Скольких хороших менеджеров вы уволили за последнее время?

Способность принимать правильные решения является ключевой для выживания и успеха любого хорошего менеджера, директора или CEO в современном торопливом и агрессивном бизнесе. Большинство из нас принимает бизнес-решения в ожидании великих результатов... и наша эффективность измеряется этими результатами. Но что если подход неверен? Что если достигнутые результаты НЕ являются лучшим мерилом компетентности и способности принимать решения? Обычно чаще плохие менеджеры награждаются за хорошие результаты, получившиеся в результате чистой случайности... а отличные менеджеры, принявшие правильные решения, оказываются на улице в слчае, если результаты проекта хуже, чем ожидалось. Какую роль опыт и интуиция играют в процессе принятия решений? То ли правильные решения надо чувствовать... то ли принятие решений - исключительно методический подход? Фронтдеск.ру публикует интервью с Зегером Дигрейвом, Профессором Инноваций в Лондонской Бизнес-Школе. Зегер - один из ярчайших умов в области принятия решений и управления проектами. В интервью Зегер говорит о фундаментальных проблемах в современном бизнесе, решениях, которые мы должны принять; результатах, за которые мы ответственны и, возможно, более четком подходе к принятию решений, чем просто доверие своей интуиции.
Ежедневно мы должны принимать множество решений, от личных до деловых, от философских до более приземленных. Должны ли решения оцениваться на основе результата, который они приносят?
Результат несущественен как критерий качества решения. Люди, в том числе менеджеры и начальники, обычно приравнивают качество решения к качеству результата. Когда люди видят хороший результат, они делают вывод, что приняли хорошее решение. Аналогично, при плохом результате люди считают, что решение было плохим. Это неверно. Решения и результаты не так тесно связаны. Между решением и реализацией проходит время. Решения принимаются в конкретный момент времени. Затем люди воплощают эти решения и получают результат в будущем. Будущее неопределенно, и никто не провидец. В будущем могут произойти события, неконтролируемые менеджерами и организациями. К тому же, могут произойти события, которые менеджеры не смогли предусмотреть. Подобные события могут при хороших решениях дать плохой результат, и наоборот. Поэтому, качество результата не является индикатором качества решения, и результаты нерелевантны в качестве критерия качества решения (и исполнения).
Как же тогда измерять качество решения?
Качество решения измеряется в момент принятия решения. Принятие решения - это процесс. Для определения качества в принципе нам нужен критерий. Это применимо и к решениям. В бизнесе существуют тысячи критериев: прибыль, затраты, ROI, деньги, отношение P/E - это что относится к Финансам; объемы продаж, доля рынка, уровень удовлетворения потребителей - это из Маркетинга; логистика, эффективность, качество - из Операционки; эффективность персонала - из области HR, и т.п. Мы принимаем решения во всех функциональных областях бизнеса. Основополагающие процессы одинаковы для принятия решений в любой отрасли. Вот почему принятие решений является базовым качеством лидера. А критерий получается из ответа на вопрос "Чего мы пытаемся достичь этим решением?". Вторым вопросом в правильном процессе принятия решений будет "Что мы реально можем сделать?" Ответ на этот вопрос укажет на альтернативы, которые есть у человека, принимающего решение. Наконец, третьим вопросом будет "За чем мы должны следить?" Ответ на этот вопрос приведет к определению последствий возможных альтернатив. Принятие правильных решений требует наличия релевантной и полезной информации. Выбор - это оценка альтернатив в тот момент, когда они на руках - по критериям на основе информации, доступной на момент выбора.

Качество ответов на вопросы по Критериям, Альтернативам и Последствиям определяется знанием, пониманием и интуицией в бизнесе. Поэтому Процесс Принятия Решений является механизмом, использующим коллективные знания, опыт, интуицию группы, команды или организации. Это позволяет обсудить, оспорить и рафинировать такую интуицию. Вот почему мы поставили интуицию в основу пирамиды принятия решений. Тогда Процесс Принятия Решения выглядит так:

Как насчет Опыта? Разве он не играет большой роли при принятии решений?
Людской опыт относителен. В некоторых ситуациях больше, где-то меньше. Поэтому правильное принятие решений требует от менеджера понимания контекста и выяснения, в какой степени применимы его знания, опыт и интуиция...Принятие решения начинается с понимания, что на мудрость нет монополии, все мы можем научиться чему-то друг у друга. Процесс Принятия Решений вынуждает нас быть мыслящими, анализирующими. Все мы знаем, что мы должны мыслить и анализировать при принятии решений. Однако, как часто мы делаем это осознанно? Обычно мы скорее начинаем действовать, чем размышлять. Корни этого лежат в эволюционной психологии, нашем инстинкте выживания.
Процесс принятия решений в основном связан с эффективной коммуникацией, т.е. обозначенными выше тремя вопросами. Как результат эффективной коммуникации вовлеченные стороны вырабатывают общее понимание проблемы. В конечном счете это ведет к общей причастности к действию, что слегка отличается от договоренности, которая скорее умозрительна. Совместное участие в действии означает, что если в конце процесса принятия решения не была выбрана ваша альтернатива, по существу вы осознаете, что другая выбранная альтернатива - лучше.

Насколько ценна, по вашему мнению, Интуиция в современном бизнес-ландшафте с его увеличивающейся сложностью?
При принятии решения интуиция жизненно важна. Интуиция критична, интуиция необходима, интуиция - это то, что позволяет нам выделяться. Но не у всех интуиция одинаковая. Интуиция может быть очень плохим учителем. Интуиция эффективна, когда это информированная интуиция, выработанная через опыт. Интуиция неэффективна, если она не основывается на опыте.
Процесс принятия решений позволяет нам подключить интуицию, проявить её вместе со скрытыми предположениями и навыками. Он применяет нашу интуицию, "показывает" её, сталкивает с опытом других людей, в конце концов позволяя нам оценить интуицию друг друга. Процесс принятия решений постоянно создаёт возможности для интуиции через понимание проблемы. И разве мы не будем более эффективно принимать решения, если будем полагаться и на процесс и на интуицию, по сравнению с чем-нибудь одним?
О`кей, итак мы приняли, что качество результатов - не лучший критерий качества решения. Какие же недостатки использования результатов в качестве такой меры?
Использование результата в качестве меры качества решения ведет к кризису, и в конечном счете банкротству вашей организации. Сейчас мы выяснили, что это неправильно - использовать результат как критерий для решений, ведь если бы это было безвредно, то разговор вообще не стоило бы заводить. Однако, предположим, что возникает некоторое испытание для бизнеса в случае, если менеджер примет хорошее решение, но получит плохой результат из-за внешнего неконтролируемого/непредвиденного события. Обычно такого менеджера по головке не погладят, а могут и уволить, обвинив в плохих результатах. Действуя так, босс увольняет хорошего менеджера, но таким образом босс наносит дополнительный урон организации. Очевидно, что коллеги, команда, отдел менеджера, вся организация скоро поймет, что менеджер был несправедливо обвинен в плохих результатах. Кто еще в этой организации захочет брать инициативу, принимать решения, экспериментировать и изобретать? Люди поймут, что когда у них плохие результаты, они за это получат, независимо от качества процесса. Практика обвинения в плохих результатах подавляет экспериментирование, изобретение, методы проб и ошибок. Если мы не терпим провалы и ошибки в наших бизнес-инициативах, мы подавляем желание пытаться.
Деловая активность является первичным двигателем для роста собственного благосостояния, создания ценностей и экономического развития общества. Культура обвинения несет последствия за пределы нашего бизнеса. Наша культура обвинения подавляет общественный рост, развитие,