Я понял, что здесь — прибыль

Александр Гусаков создал и интенсивно развивает первый российский гостиничный бренд — Heliopark. Успех делу обеспечивают оригинальная бизнес-модель, ставка на постоянство качества продукта и привычка к хорошему менеджменту.

Недавно британская компания London & Regional Properties купила за 20 млн долларов подмосковный отель Heliopark Country. Бывший владелец, российская компания Heliopark Group, оставшаяся управлять отелем на 20 лет, во второй раз вошла в историю отечественного гостиничного бизнеса как новатор.

Первый раз она зарекомендовала себя в этом качестве в 2001 году, собственно, открыв Heliopark Country — загородный отель для среднего класса. Тогда народ, вкусивший уже западного сервиса, испытал шок из серии «очевидное-невероятное»: оказалось, что в ста километрах от Москвы можно отдохнуть с европейским комфортом. Но дешевле — и с приятным чувством родины. Так, даже шведский стол выглядел в Heliopark Country гораздо веселее: на мюслях и йогуртах не давали зациклиться разные каши, блины да запеканки, кроме супа-пюре можно было с уверенностью ждать щей, домашней куриной лапши, не говоря уж о вариациях на тему солений, заливного, оливье и селедки «под шубой». Средний класс откликнулся на новое предложение — вместе с женами, детьми, включая младенцев, а нередко и с тещами он составил костяк клиентуры отеля и позднее — выросшей из него сети Heliopark Hotels & Resorts. Теперь сеть включает не только загородные гостиницы, но и городские (бизнес-отели), и курортные.

С появлением Heliopark в сознании инвесторов произошел перелом, они перестали «бояться» трехзвездочного сегмента. Появились другие сети, ориентированные на средний класс, — «Азимут Сеть отелей», Amaks Grand Hotels. Несколько компаний, по словам экспертов, имеют уже готовый портфель проектов. С особым чувством рынок ждет начала давно заявленного проекта «Русские отели» Олега Дерипаски, так как финансовые возможности нового игрока могут серьезно повлиять на конкурентную ситуацию. При всем том Heliopark сохраняет качественное отличие от других. Если типичный пока для нашего рынка путь — создание сети отелей на базе владения недвижимостью, то Heliopark развивается иначе — преимущественно как управляющая компания. Сделка с London&Regional Properties — продажа с правом последующей аренды (sale-lease back) ярче всего доказала это.

Выбранная бизнес-модель компенсирует компании относительную скромность собственных ресурсов и даже позволяет строить амбициозные планы по созданию международного бренда. Сеть ежегодно удваивается в размере и по оборотам, и по числу отелей. Заполняемость у нее выше среднерыночных 50%: в городских отелях это 55–65%, а в загородных — под 90%. Любимые слова Александра Гусакова, создателя и президента Heliopark Group, — «технология» и «финансовый результат».

— Управление гостиницей — это в первую очередь соблюдение технологий и стандартов. Например, процесс приготовления пищи — это тоже технология, стандарты. Блюдо можно приготовить, не пробуя его вообще, — просто нужные продукты в правильном процентном соотношении при нужной температуре обработать в течение определенного времени. Зная технологию, ты можешь не обладать обонянием, у тебя могут вообще отсутствовать вкусовые рецепторы, но блюдо ты приготовишь хорошо.

— Не хочется в это верить, но придется, поскольку технологии помогли вам отстроить довольно большой бизнес…

— Это, конечно, очень упрощенный пример, но идея такова: успех зависит от того, насколько грамотно отлажен механизм. Учитывая, что мы изначально планировали создавать не один отель, а гостиничную сеть, с первого дня мы сделали акцент на создании собственных стандартов и совершенствовании технологий управления.

А бизнес, я считаю, еще не большой. Мы управляем активами стоимостью более 200 миллионов долларов. Инвестиционных девелоперских проектов у нас более чем на 80 миллионов. Оборот сети — свыше 50 миллионов. Но я считаю, что бизнес становится большим, когда оборот доходит до 100 миллионов долларов. Думаю, что в 2007 году мы достигнем этого показателя или к концу года выйдем по количеству действующих отелей на этот уровень, чтобы показать такой оборот уже в 2008 году. А вообще наша задача «простая»: есть рынок, и мы должны как можно большую часть этого рынка занять.

— Какова, по-вашему, емкость рынка?

— В России более пяти тысяч гостиниц и санаториев, в основном это морально и физически устаревшие объекты. Нехватка номерного фонда очевидна. Скажем, в развитых странах Европы гостиниц на порядок больше. Или взгляните на Москву, здесь сегодня самая высокая стоимость номеров в Европе, потому что, опять-таки если сравнить со столицами европейских государств, то в Москве около двухсот гостиниц, а в любой европейской столице — более тысячи. Как видите, возможности для развития гостиничного бизнеса в России огромны. Если говорить о стоимости компании, которую можно создать на этом рынке, то речь идет о миллиардах долларов. И вообще, в этот бизнес я пошел, потому что понял его емкость, перспективность, понял, во-первых, что рынок очень большой, во-вторых, что я могу быть первым на этом рынке хотя бы какое-то время. Мне нужно было завоевать место под солнцем до того момента, когда придут крупные игроки с мировым именем или российские компании, которые обладают уже совсем другим ресурсом. Потому что эту компанию я фактически создавал с нуля.

— Сколько вы вложили в первый проект — Heliopark Country?

— Будем так говорить, это не очень большие деньги. В 2000 году у меня уже был собственный бизнес, он развивается и сейчас, это сеть магазинов Christ известной немецкой фирмы, производящей одежду из меха и кожи класса люкс. И вот, заработав первоначальный капитал, я начал думать, куда можно было бы его инвестировать, и решил, что это будет гостиничный бизнес. Почему? Захотелось заниматься более сложным делом. Гостиничный бизнес интересен, привлекателен тем, что требует, как я уже говорил, особой технологичности. Первым приобретенным объектом недвижимости стал бывший санаторий, принадлежавший тогда одной из московских строительных организаций. В кратчайшие сроки мы его реконструировали, и 1 марта 2001 года был открыт Heliopark Country Club Hotel. Это известный проект, в этом отеле и сегодня очень высокая загрузка. Наш опыт был замечен владельцами недвижимости, которые видели, как это у нас работает, и понимали, что должен быть и весомый финансовый результат. После этого ко мне начали обращаться с предложениями о передаче отелей нам в управление.

— А вы на это и рассчитывали?

— Да в общем-то для меня это не было неожиданностью. С самого первого дня существования компании у меня была цель — создание сети отелей под брендом Heliopark, создание и продвижение российской управляющей компании. Но я не мог тогда прийти к кому-то и сказать: давайте я буду управлять вашим отелем. Надо было сначала на примере показать, что я это могу делать. И вот в 2003 году наша компания приняла предложение о передаче в управление отеля в Звенигороде, который сейчас называется Heliopark Thalasso Club Hotel.

Третьим отелем в сети стала гостиница «Heliopark Приморская» в Сочи, она принадлежит Объединенной промышленной корпорации. Мы управляли этим отелем сначала на основании договора об управлении, а потом по договору франчайзинга.

— Кто кому продал франшизу?

— Компания Heliopark Group, как владелец бренда Heliopark, продала франшизу. Это был первый случай в истории гостиничного рынка, когда российская управляющая компания продала франшизу. Для меня здесь важна не стоимость контракта, а сам факт. Такое стало возможным потому, что наша компания уже обладала своими стандартами, которые можно внедрить, а также ресурсами, для того чтобы отслеживать соблюдение этих стандартов. Кроме того, это означает, что наш бренд узнаваем, привлекает гостей. К тому же это подтверждение сложившейся положительной репутации компании.

Следующим нашим отелем стал Heliopark Emmaus Club Hotel в Тверской области. Мы получили его в управление в 2004 году, когда он принадлежал Союзобщемашбанку. В короткий срок мы из убыточного сделали отель высокодоходным, а в прошлом году он стал собственностью компании. Затем появился Heliopark Old Estate Hotel & SPA в Пскове. Сначала мы приобрели 33 процента