Любовь Иванова, Swissotel Красные Холмы: "Теперь тимбилдинги в классическом понимании уже не нужны: беда объединила всех"

Любовь Иванова проработала в Swissotel Красные Холмы 16 лет с момента открытия отеля. До этого, с 1990 года, 15 лет трудилась в «Аэростаре» - первой гостинице в России под иностранным руководством. Пришла туда начинающей горничной еще на стадии стройки, при этом к моменту открытия отеля уже заняла пост executive housekeeper (заместителя руководителя департамента), и уже сама обучала горничных работе. Когда «Аэростар» фактически одним днем закрылся – как раз открывался Swissotel Красные Холмы, куда Любовь и взяла с собой часть штата.

Frontdesk.ru поговорил с Любовью Ивановой, чтобы узнать, как служба хаускипинга помогает отелю проходить сложные времена, как им удалось минимизировать аутсорсинг и объединить другие службы под эгидой уборки номеров, а также как поменялись гости и насколько удается эффективно с ними взаимодействовать.

Пандемия - Начало

Весна 2020 года, объявление пандемии, закрытие границ.

«Сначала это был шок. За 30 лет работы в гостиницах впервые вижу, чтобы отель опустел до 10%: такого не было никогда. И это было страшно для всех сотрудников индустрии. Было очевидно, что дабы не увольнять людей, придется пойти на кардинальные меры», - вспоминает Любовь Иванова.

В хаускипинге Swissotel Красные Холмы такими мерами стал отказ от 90% горничных - всех, кто был на аутсорсе. Осталось 10%. На 234 номера действующей гостиницы.

Работников перевели на сокращенную рабочую неделю, всех кого могли -  на удаленку. Но дистанционно номера не уберешь. «В итоге два супервайзера, мой зам и я – мы приходили каждый день, одевали форму горничных и сами убирали номера», - рассказывает Любовь.

Когда загрузка начала слегка ползать вверх-вниз, пришлось обратиться к «удаленщикам». Начал выходить помогать штат других отделов. Причем всех: официанты, бухгалтеры,  менеджеры службы бронирования и продаж, бухгалтерия …

Дело было сугубо добровольное: доплат за уборку не подразумевалось, а оговоренный на период пандемии доход люди получали бы, и сидя дома. Тем не менее – выходили, по собственному желанию. Чтобы помочь гостинице.

«Тут надо понимать, что сотрудники других отделов – не горничные: нет опыта «потоковой» уборки. Вот выйдет на смену повар: сколько он уберет? Два, три номера, максимум – четыре, - говорит Любовь. - Но старались как могли. И, надо сказать, как раз тогда многие сотрудники оценили труд горничных по достоинству – говорили: «мы не представляли, насколько это тяжело физически».

В итоге отелю удалось избежать массовых увольнений. Благодаря сэкономленным на уборке номеров средствам, гостиница была в состоянии самостоятельно выплачивать зарплаты своим сотрудникам. Сокращения коснулись единичных должностей.

Пандемия - Новая надежда

Летом, когда открывались рестораны, возник второй «челлендж»: провести тотальную генеральную уборку. Перемыв, вычистив и простерилизовав все вплоть до стен – чтобы соблюсти требования Роспотребнадзора, а также получить вожделенные сертификаты All Safe от Accor и Safe Travels. Тут отчасти помогла собственная химчистка.

Но вновь основной груз лег на хаускипинг. Хорошо что персонал охотно кинулся помогать – чтобы подготовить к открытию уже свое рабочее место.

И опять многое удалось сделать «на энтузиазме» и на доброй воле, без дополнительных компенсаций. Причем очень быстро: «Хорошо, что у нас очень много сотрудников долго работает в отеле: порядка 25% штата – больше 10 лет в Swissotel Красные Холмы. Все прикипели душой к гостинице, и убирались как в своем доме», - рассказывает Любовь.

Чистоту заметили и гости – те немногочисленные клиенты, что жили здесь в первые, самые пугающие месяцы пандемии. Когда все друг от друга шарахались, и гостям было важно знать, что отель – это «островок безопасности» в плане здоровья. Вскоре начали понемногу подтягиваться и те, кто просто устал сидеть дома.

С конца лета без дополнительных горничных стало не обойтись; но возвращать было  некого. Из тех 90%, от которых в бытность отказались, в Москве осталось очень мало: уехали домой. То есть, в страны СНГ. Откуда они уже не могли вернуться: либо границы закрыты, либо билеты стоят баснословных денег – 2-3 месячных зарплаты.

Можно было попытаться заплатить больше и найти-таки дополнительных людей. Но финансово отель не мог себе такого позволить: в приоритете были штатные работники и их благосостояние.

Если рынок аутсорса сейчас и есть, то за оплату в разы больше. Дабы не терять загрузку и при этом оптимизировать расходы, позволив отелю содержать сотрудников и сохранить статус одного из самых благонадежных работодателей на рынке, руководителю службы хаускипинга Swissotel Красные Холмы приходится «переигрывать» cхемы уборки ежедневно - особенно в дни прогнозируемо высокой загрузки номеров. Поэтому Любовь Иванова приняла решение кардинально перестроить всю систему работы.

ГОСТЬ ИЗМЕНИЛСЯ

Первый – изменение поведения гостей. Раньше Swissotel Красные Холмы заполняли в основном бизнес-клиенты, которые в номере зачастую лишь ночевали. Уборки был минимум, посуды – тоже.

Теперь же люди в номерах живут! И охотно празднуют все что угодно, даже встречу с друзьями. А это значит: много мусора, очень много посуды и остатков заказанной в ресторане еды. Разлитые напитки, следы от красного вина …

Особенно это заметно было в период, когда многие еще боялись ходить в рестораны, а также под Новый год: отель предлагал меню ресторана City Space с подачей в номер. Чем многие охотно пользовались.

Второй – кардинальная смена типа загрузки. Раньше отель был полон в рабочие дни, в выходные – полупуст. Теперь – с точностью до наоборот: в будни гостей не так много, зато на уик-энд – аншлаг.

Третий – резкое сокращение глубины бронирований: раньше это были недели и месяцы. Теперь в Swissotel Красные Холмы порядка половины бронирований на уик-энд приходят накануне либо вообще день-в-день. «Когда отель загружен до 40% - вполне справляемся. Но когда больше - а в выходные загрузка уже поднимается до 55-60% - становится совсем тяжело».

Любовь поделилась с Frontdesk.ru лайфхаками, которые позволят отелю эффективно работать в новых условиях.

ЛАЙФХАК № 1

Как в итоге перестроили стратегию: «вывели» ряд номеров из продажи на определенные дни. То есть, после выходных часть номерного фонда, на которую не хватает ресурсов, просто закрывают (не продают). И постепенно убирают в течение недели в свободные минуты, с тем чтобы к пятнице оставался ноль неубранных номеров.

Что это дает?

Иностранцы понимают, что 5* в Москве выгодно отличаются в лучшую сторону от 5* в Европе. И ценят уровень и предоставляемый сервис. А вот иные русские, увы, уверены, что если заплатили 15-20 тысяч рублей за номер, то любая прихоть должна быть исполнена по щелчку пальцев. С минимизированным штатом горничных не всегда и не всё можно выполнить за секунду. Приходится подключаться и отделу размещения – демонстрировать гибкость, улаживать «хотелки» гостей, предлагать в компенсацию апгрейд номера.

К тому же, на рецепции в принципе стараются в первую очередь продать номера подороже. А это значит, к пятнице все 234 номера должны быть абсолютно готовы.

Результат

Справляемся. У нас сохранился процент возвратных гостей (20% - прим.ред.) Загрузка – в районе 35-40% стабильно, плюс в «пиковые» периоды – по выходным – доходит до 60%.

При этом мы не «роняем» открытые цены: не продаем отель задешево. Ведь это значит, что придется снижать цены и для корпорантов, которые, надеемся, вернутся. А самое плохое – это значит, что упадет уровень сервиса, в частности – уборки номеров, при повысившейся загрузке», а также доходность отеля.

В итоге отель наоборот «приподнял» цены. Понимая, что «меньше работников – больше внимания гостям». Пойдя по пути сохранения средней цены, Swissotel Красные Холмы получил среднюю по рынку загрузку – при этом одну из самых высоких «средних цен» по Москве, вкупе с предельно качественным сервисом.

«Для нас – хаускипинга – чем плохо убирать много номеров задешево, намного лучше качественно убирать номера ценой подороже. Ведь речь о репутации гостиницы».

ЛАЙФХАК № 2

При том, что номера бронируются как для одноместного, так и для двухместного проживания, опытным путем пришли к тому, чтобы сразу заполнять их сразу «на двоих». Это позволяет сэкономить силы сотрудниц и минимизировать беготню по номерам, когда горничная не успевает быстро доставить запрошенное дополнительное полотенце или зубную щетку, а гость злится. Стали ли горничные больше общаться с гостями, отвечая на их вопросы?

«Нет, у нас было не так: девушки по-прежнему старались оставаться невидимы-неслышимы. Да и гости в большинстве своем старались избегать лишних контактов. Многие даже отказывались от ежедневной уборки в номерах, сокращая ее до уборки «по запросу» строго во время своего отсутствия.

Однако ближе к августу-сентябрю люди уже понемногу перестали держать дистанцию и опасаться разговаривать. Тогда и обнаружился еще один плюс: поскольку номера нередко убирали сотрудники других отделов – «горничной» мог оказаться и беллмен, и официантка. И все они в любом случае поддерживали беседу лучше ввиду навыков своей профессии.

Сотрудники стали мультифункциональными. А поскольку вопросы гостей бывают самыми разными, отказ от аутсорса оказался настоящим challenge для всех департаментов. В итоге все получили огромный опыт, работы горничными в том числе, и сейчас способны ответить практически на любой вопрос гостя.

Результаты

«За этот период мы удивительно сплотились. Теперь тимбилдинги в классическом понимании уже не особо и нужны: беда объединила всех. Персонал нереально сдружился,  постоянно обмениваются впечатлениями, кто как матрас заправлял и как победил упрямую наволочку.

Более того департамент продаж на своей шкуре прочувствовал, что означает для хаускипинга вскользь брошенная вечером фраза «У нас завтра группа на 40 номеров», или «ждите ранний заезд», или «у вас официальные два часа между заездом и выездом; как это «мало времени»?».

Пришло понимание подлинной ценности чужого труда. Так что тут пандемия, параллельно с нанесенным ущербом, принесла и немалые плюсы – развитие сотрудников, расширение их кругозора, видение общей картины бизнеса. Что поможет им всем выйти на новый уровень».

• Отель не закрывался ни на день.
• Штат полностью сохранен.
• По прибыли – ни разу не было ухода «в минус»; худший вариант – «в ноль»

Особенно важно это для собственника: позитивный GOP удалось удержать даже в 2020 году. И во многом именно за счет урезания расходов на хаускипинг! Отель ничего не мог сделать с доходом – что мог, то, естественно, делал – но как быть, когда гостей нет? Единственным вариантом, как и для других отелей, было максимальное сокращение трат. И тут колоссальную помощь оказали именно хаускиперы.

«Если оценить прибыльность отеля – очень большая разница, кто именно и за какие деньги убирает номера. Так что мы – не просто молодцы: мы – победители, и справились  очень достойно. Я горжусь своей командой», - говорит Любовь Иванова.

Пандемия - Свет в конце тоннеля

 «При ожидаемом росте загрузки мы понимаем, что ситуация с горничными (при закрытых границах) легче не станет, но мы подготовили план, как мы будем действовать при разных обстоятельствах», - делится оптимизмом Любовь.

Кристина Голубева, специально для Frontdesk.ru