Марсель Измайлов: итоги онлайн интервью
Марсель Измайлов: итоги онлайн интервью
Фронтдеск.ру провел онлайн интервью с основателем и президентом IFK Hotel Management - Марселем Измайловым. Мы благодарим всех сообщников, которые приняли участие в интервью. Вы можете продолжить дискуссию с Марселем Измайловым с помощью комментариев в разделе "статьи".
Марсель Измайлов:
Уважаемые коллеги,
Я хотел бы поблагодарить всех за интересные, порой неожиданные, вопросы. Также хочу сказать, для меня очень лестно, с одной стороны, и очень ответственно, с другой, открывать новую рубрику на портале Frontdesk.ru.
И еще очень надеюсь, что Вы простите мне несколько свободный тон общения с некоторыми из сообщников. Дело в том, что часть вопросов пришла от людей, которых я хорошо знаю и с кем работал не один год.
Когда откроется первый отель под брендом Golden Tulip?
Марсель Измайлов:
Саша, конечно, не мог не задать провокационный вопрос.
Если серьезно, то компания IFK Hotel Management не анонсирует публично о своих планах развития, не делает громогласных заявлений о том, сколько «десятков отелей» мы намерены открыть в ближайший год, ближайшие 10 лет или ближайшее столетие. Наш 10-летний Девелопмент план является сугубо внутренним документом.
Тем не менее, готов сказать, что с большой долей вероятности первый контракт на управление будет подписан в 2009 году. При этом я не уточняю бренд, и вполне возможно, что первым отелем мы будем управлять самостоятельно без бренда Golden Tulip Hospitality Group.
Я понимаю, что Александра больше всего волнует не собственно Golden Tulip, а когда же у него появиться возможность внедрять решения от Amadeus в новых гостиницах. Обещаю, что очень скоро, еще до открытия первого отеля.
Какие человеческие ресурсы Вы используете в Вашей работе ? Является ли критерием выбора персонала на топовые позиции проф. гостиничный опыт, или вы предпочитаете не создавать себе конкурентов в работе?
Марсель Измайлов:
Марина, спасибо за интересный вопрос. Если Вы посмотрите на людей, которые работают в руководстве нашей компании (http://www.ifk-hm.ru/team.htm), то поймете, что я стараюсь привлекать в команду лучших из лучших. Некоторые из моих нынешних партнеров занимали должности формально гораздо выше любой из моих прежних. Я всегда с удовольствием делюсь собственным опытом и с не меньшим удовольствием учусь у своих коллег. Невозможно знать все, и глупо считать себя умнее всех в любой области. IFK Hotel Management еще только формируется, но еще до создания компании я понимал, как буду создавать команду, каких людей искать. Каждый из сотрудников, закрывающий то или иное направление бизнеса, должен в разы знать больше меня в своей области. Так оно и происходит сейчас.
Считаете ли Вы российских операторов гостиниц реально действующими структурами, способными проанализировать, организовать и получать ранее прогнозируемую прибыль?
Марсель Измайлов:
Трудно говорить об операторстве в чистом виде применительно к российским компаниям. Ведь большинство российских операторов являются прежде всего структурами, аффилированными с собственниками гостиниц. Но если не вдаваться в дебри формулировок, и назвать их, скажем, российскими управляющими компаниями, то почему нет?
Вы вправе не верить, но в середине 2004 года, когда составлялся первый бизнес-план на 2005 год для гостиницы Максима Заря, мы исходили только из того, что видели перед глазами: общая площадь отеля, кол-во номеров, прогнозируемые тарифы на следующий год и предварительный план реконструкции. Доходило до абсурда: все тот же Александр Кузнецов (задавший первый вопрос) сам ходил по этажам и подсчитывал общее число номеров, так как от предыдущих «управленцев» невозможно было получить ни точного числа гостиничных номеров, ни точного числа комнат, сданных в аренду под офисы. И никаких обширных исследований рынка или Feasibility studies под рукой. Тем не менее, в начале 2006 года мы с немалым удивлением обнаружили, что показатели бизнес-плана практически полностью совпали с отчетностью за прошедший год.
Я уверен, что если не 5 лет назад, то на сегодняшний день уже точно большинство российских управляющих компаний в состоянии составить грамотный бизнес-план и обеспечить его исполнение. Никаких секретов: есть финансовая история за прошедшие годы по каждому из отелей в управлении, есть понимание рынка, как локального, так и глобального, есть опыт, в конце концов.
Значительно труднее независимому гостиничному оператору, особенно в момент старт-апа. К примеру, у нас одновременно ведутся несколько переговоров по нескольким объектам в разных регионах России, каждый из них надо просчитать и изучить со всех сторон прежде, чем подписывать договор на управление. Но это не значит, что наш бизнес-план мы меняем еженедельно в зависимости от того, как идут переговоры по тому или иному объекту. Просто есть набор финансовых моделей, набор прототипов по отелям, на основе которых было сделано бизнес-планирование. И совершенно очевидно, что актуальность нашего планирования как оператора будет возрастать вместе с ростом числа действующих отелей под управлением IFK Hotel Management.
Возвращаясь к сути Вашего вопроса, российские управляющие компании – это, конечно же, реально действующие структуры. Другой вопрос: насколько можно повысить эффективность этого управления, подписав контракт с известным гостиничным оператором? Я думаю, что еще далеко не все гостиницы под управлением российских компаний исчерпали свой потенциал и возможности.
Марсель, скажите, в чем Вы видите основные критерии выбора управляющей компании собственниками? По каким аспектам собственники выбирают УК? Какая управляющая компания не имеет шансов работать на российском рынке?
Спасибо.
Марсель Измайлов:
Если смотреть на процесс выбора управляющей компании глазами собственника гостиницы, то все происходит примерно следующим образом. Оператор, изучив все вводные данные по гостиничному объекту и убедившись, что проект представляет потенциальный интерес, начинает озвучивать все свои условия по управлению: сроки действия договора, стоимость услуг, план мероприятий и т.д. И тут собственник с удивлением начинает понимать, что все предлагают примерно одни и те же условия. И на вопрос: «А какая же мне польза от Вашего управления?» опять же все начинают перечислять одни и те же преимущества:
- ну как же? Наши бренды! Они же самые брендовые в мире;
- наши стандарты самые стандартные в мире;
- наши отели присутствуют на всех континентах;
- централизованное бронирование;
- наша программа лояльности самая лояльная и так далее по пунктам...
Все это действительно очень серьезные инструменты, и они действительно очень помогают в успешном управлении гостиницей. Но ведь перед собственником проблема выбора все равно осталась. И тут возникает человеческий фактор. Собственник начинает понимать, что при прочих равных я доверю управление своей гостиницей не абстрактной компании с красивыми презентациями, а конкретным людям, представляющим интересы той или иной компании. И дальнейший успех предприятия во многом зависит от того, насколько эти люди профессиональны, насколько грамотно они подберут людей именно на мой объект, как именно они будут выстраивать бизнес-процессы и так далее. Можно иметь сколь угодно много стандартнов на бумаге, но не уметь внедрять их в реальности.
Из всего этого вытекает ответ на последний вопрос. Теоретически любая компания имеет шансы, но больше шансов у той, где сотрудники более профессиональны, более адекватны, более увлечены своим делом.
Здравствуйте, Марсель Маратович! :)
Скажите, пожалуйста, почему Вы (компания) сфокуссированы на Golden Tulip?Чем живете в кризисные, тяжелые для всех времена?
Спасибо!
Марсель Измайлов:
Вопросы от Марии тоже вполне в ее репертуаре – с “фокуссом”. Почему Golden Tulip? Потому что я подписал с ними 10-летний контракт о представительстве и девелопменте в России. Если вдруг разорву с ними контракт и подпишусь с Moеvenpick’ом, обещаю “сфокуссироваться” на мёвенпиках.
Чем живу? Работу работаю, с маленькой дочкой играю и учусь у нее, стойко переношу все тяжести кризиса.
Добрый день!
Марсель, какой ваш карьерный путь? С чего должен начать человек, чтобы достичь Высшего уровня в гостиничной индустрии, по вашему мнению? Спасибо!
Марсель Измайлов:
К сожалению, Екатерина, мой карьерный путь далек от идеального в индустрии гостеприимства. Не получилось у меня классической книжной биографии: от беллбоя до директора отеля.
В МГУ увлекся первыми на тот момент персональными компьютерами. Позанимавшись некоторое время всем, что связано с ПК: от программирования до издательства, попал на работу в компьютерную компанию R-Style. Там за 2 года прошел путь от менеджера по рекламе одного из подразделений холдинга до директора по маркетингу всего холдинга. Друзья позвали в нефтяной бизнес. Перешел и очень быстро осознал, что бизнес в стиле “купи-продай” не для меня. Оставшись акционером созданной компании, стал присматриваться к рынкам, которые мне интересны. Еще с конца 90-х задался вопросом, почему в Европе с гостиницами все просто и понятно, а у нас либо полный “совок”, либо лакшери с заоблачными ценами. Первый бизнес-план 3-звездной гостиницы в Москве был готов в 2000 году. Но все инвесторы смотрели на меня как на сумасшедшего: «Какая гостиница? Мы вкладываем деньги в торговые и бизнес-центры, отели нам не интересны». И только в 2004 году появилась гостиница Заря, на базе которой и была создана Максима Хотелс. Первые успехи подтолкнули к мыслям о создании сети. И здесь было 2 варианта: либо собственник активно строит или покупает новые отели в сеть, либо создается независимая от собственника управляющая компания. Первый вариант не получался. И в итоге в 2008 году расстались с Максимой и создали IFK Hotel Management. Примерно так.
Я прекрасно понимаю, что у моих партнеров и коллег в IFK Hotel Management значительно больше практического опыта в гостиничной индустрии. Я никогда не стоял за стойкой приема, не бронировал номера самостоятельно и так далее. Но, возвращаясь к Вашему второму вопросу, могу сказать, что не так важно, с чего начинать карьеру. Многие случайно приходят в эту индустрию, но сразу понимают – это мое. Поэтому гораздо важнее то, как человек относится к своему делу, какие ставит перед собой цели. Люди часто задумываются о том, как «найти себя в жизни». Но ведь наша жизнь – это не то, что мы находим, а то, что мы создаем сами. И каждый самостоятельно решает, как относится к тому или иному опыту или этапу своей жизни. Так, например, один стоит за стойкой приема или обслуживает ваш столик в ресторане, всем своим видом показывая, что я здесь случайно. На самом деле, я будущий директор этого или другого отеля.
Другой действительно получает удовольствие от общения с людьми и от своей работы.
Как правило, у вторых карьера складывается лучше. Возможно, они не так быстро двигаются вверх, перескакивая с должности на должность, из компании в компанию, как первые. Но в конечном итоге добиваются большего.
Важным мне кажется не только «построить карьеру», но и найти свое призвание. Счастье, когда в начале пути молодой человек понял, что ему близко и с чем бы хотел связать свою жизнь и развивается уже в этом направлении.
Когда мы говорим о безусловном качественном сервисе, то подсознательно представляется отель с иностранным (!) менеджментом. Когда мы говорим о российском управлении - то тень "совка" незримо бродит где-то поблизости. Как вы считаете - что мешает Российскому менеджменту стать синонимом слову - Качество (в самом правильном его смысле)?
Марсель Измайлов:
Ирина, приветствую и спасибо за вопрос.
Во-первых, трудно перейти из антонимов в синонимы. Десятилетиями в наших гостиницах сервисом считалась вовремя выставленная табличка «Мест нет». В то время как в зарубежных гостиницах был сервис. Преувеличивать не стоит – не во всех такой уж и качественный. Тем не менее, стандарты международных сетей всегда поддерживались. Естественно, когда международные сети стали приходить в Россию разница в качестве сервиса была разительной. Но уже сейчас в сегменте 3-4 звезд многие чисто российские гостиницы выходят на достойный уровень.
Во-вторых, я бы не был столь пессимистичен – российскому менеджменту ничто не мешает. Ирина, ты не застала самые первые месяцы появления Максимы в гостинице Заря - одной из самых совковых в Москве на тот момент. Но все же и ты лично была частью процесса перехода на другой уровень сервиса. Процесс по повышению качества сервиса не должен и сейчас останавливаться – многое еще не сделано. Но ведь все преобразования делались российским менеджментом, не так ли? Нужно желание, нужно время и нужна конкуренция. Пока отели в наших городах загружаются только в силу того, что нет альтернативы, нет и стимула никакого что-либо менять. Вчера я забронировал номер в пятизвезднике Цюриха по цене любого трехзвездника в большинстве наших городов. Понятно, что кризис на дворе. Но нашим трехзвездникам и ценообразованием не нужно заниматься – все равно нет конкуренции.
Но скоро все изменится. С нашим с вами участием.
Добрый день Марсель!
Возможно ли прохождение обучения в Вашей компании? Коснулся ли кризис Вашу компанию и если коснулся как Вы его стараетесь преодолеть? Большое спасибо за Ваш ответ.
Марсель Измайлов:
Здравствуйте, Марина!
Сотрудники наших гостиниц естественно проходят обучение, принимают участие в тренингах и семинарах, а также проходят стажировку в других гостиницах сети Golden Tulip за рубежом.
Директора гостиниц должны пройти обучение в Академии Гостеприимства – Golden Tulip Enterprise Academy.
Если Вы спаршиваете о том, могут ли пройти обучение у нас не сотрудники нашей компании или наших гостиниц, то должен сказать, что мы, к сожалению, не консалтинговая компания, и не проводим открытых тренингов и семинаров.
Коснулся ли кризис Вашу компанию и если коснулся как Вы его стараетесь преодолеть? Большое спасибо за Ваш ответ.
Марсель Измайлов:
Кризис – самое лучшее время для старт-апа. Мы действительно только образовались как компания и нам по сути нечего преодолевать. Кроме того, кризис – это время большинству владельцев отелей критически посмотреть на качество управления его имуществом. А, значит, отличная возможность для нас предложить им наши услуги.
Уважаемый Марсель Маратович!
Как известно, гостиничные операторы не владеют недвижимостью. Однако, существуют исключения. Ваша компания рассматривает вложения в гостиницы или только "чистое" управление? Ведь не секрет, что сейчас практически не строят и управлять будет практически нечем.
Марсель Измайлов:
Уважаемый Михаил, я уже упоминал в ответах, что мы «чистые управленцы». Что касается вложений, то у нас есть отличные возможности помогать собственникам отелей в привлечении кредитных средств на реконструкцию и реновацию их гостиниц. Своих денег, как оператор, мы не планируем вкладывать в гостиницы, как, впрочем, и любые другие гостиничные операторы.
Конечно, не исключено, что инвестиционные фонды, с которыми сотрудничает Golden Tulip Hospitality Group по всему миру, рано или поздно начнут приобретать объекты и в России. Но не думаю, что это случится в ближайшее время. Во-первых, для того, чтобы заинтересовать подобные фонды, это должно быть действительно исключительное предложение на рынке. Во-вторых, на сегодняшний день цены на гостиничную недвижимость, как и на любую другую в России, пока завышены. В любом случае, и при подобном развитии сценария мы останемся чисто управляющей компанией – для нашей компании нет разницы, какой фонд и кто именно владеет гостиницей.
Абсолютно не понятно для меня, что означает выражение «управлять будет практически нечем».
Во-первых, действующие гостиницы. Мы очертили для себя круг из почти 300 гостиниц во всех регионах России, которые потенциально подходят под параметры Golden Tulip. Речь идет о совершенно разных отелях от 1-й до 5-ти звезд, которые после определенных вложений можно будет включить в нашу сеть.
Во-вторых, как это ни странно звучит, но достаточно много отелей все еще достраиваются. Инвесторы этих проектов исходят из того, что глупо замораживать строительство, когда 70-90% работ уже завершены. И мы с ними плодотворно общаемся.
Наконец, достаточно большой процент обращений к нам от владельцев офисных центров, уже построенных и недостроенных, которые убедились в том, что еще долго не смогут найти себе арендаторов. Все они готовы рассмотреть концепцию редевелопмента их центров под гостиницу. И эти предложения нам тоже близки, так как у Golden Tulip есть большой опыт по редевелопменту офисных и административных зданий в Европе.
Здравствуйте Марсель Маратович!
Ваша компания является представителем международной гостиничной сети на российском рынке, и судя по информации на сайте у Вас в составе команды нет экспата - представителя Golden Tulip. Почему?
Марсель Измайлов:
Здравствуйте, Варвара, и спасибо за вопрос.
У нас действительно нет в команде представителя Golden Tulip, хотя экспат есть – наш финансовый директор. А объясняется все достаточно просто. Дело в том, что в нашем случае не было классического открытия представительского офиса зарубежной компании в России. То есть не было процедур, когда в Россию засылается варяг, действующий на свой страх и риск, самостоятельно ищущий офис, персонал и т.д.
Сначала было решение о создании независимой управляющей компании, не было цели работать именно с Golden Tulip. Мы были готовы вести переговоры с разными международными операторами из первой двадцатки крупнейших. Просто мы начали с бренда, который еще не присутствовал в России. Первые же переговоры в штаб-квартире Golden Tulip Hospitality Group прошли успешно, и мы не стали вести работу с другими операторами. Линейка брендов от Golden Tulip позволяет нам работать во всех основных сегментах рынка: от 3-х звезд до люксовых отелей Royal Tulip, от отелей длительного проживания до курортов, от городских до отелей при аэропортах.
Я уверен, что выбранная нами стратегия построения компании наиболее перспективна. Во-первых, есть возможность самостоятельно создавать коллектив профессионалов и единомышленников, не озираясь на предпочтения и привычки европейской штаб-квартиры. Во-вторых, нам не придется тратить время на знакомство с рынком, с правилами игрыи так далее. Наконец, мы имеем возможность рассматривать проекты, не соответствующие основным критериям отбора под бренды Golden Tulip, как объекты для самостоятельного управления компанией IFK Hotel Management.
Марсель, здравствуйте!
Какие вы предвидите проблемы с продвижением бренда Golden Tulip на российские просторы? (Помимо общеизвестных, вроде кризиса и трудностей с поиском финансирования). Почему инвестор будет выбирать Вас, а не, например, уже хорошо известные и дорогие сердцу владельцев отелей в России и СНГ бренды компаний Rezidor (Radisson, Park Inn), Accor (Ibis, Novotel) или InterContinental (Holiday Inn, Crowne Plaza etc.)?
Спасибо заранее!
Марсель Измайлов:
Здравствуйте, Татьяна!
Я уже упоминал, что кризис для нас скорее не проблема, а в некотором смысле даже подспорье. Трудностей с финансированием я также не предвижу, так как, в основном, нам придется искать суммы, необходимые на реновацию и редевелопмент зданий, но не на приобретение их. И мы в состоянии найти их.
Вы в свoем вопросе сами обозначили основную трудность – low brand awareness – низкую узнаваемость бренда. Действительно, бренды Golden Tulip пока еще не столь известны в России, как те, что Вы перечислили. В то же время понятно, что все это вопрос времени, при том не очень длительного периода. Есть тщательно продуманный план маркетинга на 2009 год, есть девелопмент план, согласно которого отдел развития уже в этом году будет знаком и будет общаться со всеми основными владельцами и инвесторами на гостиничном рынке. Есть маленькое, но очевидное маркетинговое преимущество в продвижении брендов Golden Tulip. В каждом из четырех брендов цепочки есть слово «Tulip». Попробуйте с ходу вспомнить, что Ramada это группа Windham, aloft – это Starwood и так далее. Другой сильной стороной маркетинговой политики IFK Hotel Management является интернет-маркетинг – наши корпоративные сайты были запущены в октябре, и за 4 месяца их ежемесячная аудитория выросла с нуля до 9000 посетителей. Совсем скоро будет запущен первый отельный сайт. Одним словом, мы понимаем, как повысить узнаваемость наших брендов и делаем для этого все возможное.
Что касается вопросов девелопмента отелей, то стоит отметить одну интересную особенность Golden Tulip Hospitality Group. Компания родом из Европы, и за десятилетия своего существования накопила значительный опыт по управлению небольшими по американским меркам отелями. Именно поэтому сеть Golden Tulip готова рассматривать гостиничные проекты от 75 номеров, в то время, как основные конкуренты рассматривают проекты от 120-150 номеров.
Конечно, не стоит думать, что мы смотрим на мир сквозь розовые очки. Нас ждут трудности, мы их осознаем. Я уже частично ответил на вопрос: «Почему мы?» и готов повториться. Я полагаюсь на профессионализм сотрудников компании, значительная часть которых появилась в нашем офисе благодаря и Вашим стараниям.
Марсель, скажите пожалуйста, как принималось решение оставить Maxima Hotels, почему был сделан такой выбор, с какими трудностями Вы столкнулись при организации IFK?
Спасибо!
Марсель Измайлов:
Если рассказывать все в деталях и подробно, то получится скучно и неинтересно. Если кратко, то суть в том, что Максима Хотелс, как и большинство российских управляющих компаний, - структура, аффилированная с владельцами гостиниц. И моя инициатива развивать сеть, выходить за пределы Северо-Востока Москвы, выходить в регионы, разработать программу франчайзинга не нашла понимания у владельцев отелей. А сидеть управлять тремя отелями и ждать, когда появятся инвестиции на четвертый – достаточно скучное занятие. И надежд на то, что у собственников поменяются взгляды развитие компании, тоже не было.
Был сделан единственно возможный выбор в сложившейся ситуации – создать собственную управляющую компанию и самостоятельно разрабатывать стратегию развития.
Трудность была только одна, характерная для нашей страны: наши документы три раза возвращали при регистрации. Только у нас возможно требовать при регистрации юридический адрес, а при получении адреса – регистрацию и учредительные документы. Поэтому хоть мы и начали работу в июле прошлого года, официальный день рождения компании 25 сентября 2008 года.
А то, что мы в ожидании завершения ремонта нашего офиса 4 месяца просидели впятером в подсобном помещении одного из предприятий, я не считаю трудностью. Это нормально для старт-апа.
Добрый день, Марсель.
Скажите, пожалуйста, откуда появилось название IFK Hotel Management и что значит IFK? Всегда интересно узнавать о том, как создавались компании ))
Удачи Вам и спасибо за ответ!
Марсель Измайлов:
Здравствуйте, Анастасия.
С названием все просто. На странице нашего сайта «О компании» все разъяснено: «Работая с IFK Hotel Management, Вы доверяете управление гостиницей команде профессионалов, которая опираясь на свои знания (Knowledge), закладывает основы бизнеса (Fundamentals) для каждого из объектов в управлении и привносит инновационные технологии (Innovations) в бизнес». Таким образом, IFK – это аббревиатура английских слов инновации, основы, знания.
Izmaylov, Frolova, Krymsky? :)
Марсель Измайлов:
Ходят упорные слухи, что IFK – это инициалы основателей компании (Измайлов, Фролова, Крымский). Я не буду этого отрицать. :)
Уважаемый Марсель Маратович,
Хотел бы задать Вам пару вопросов.
Первый. Сейчас на волне кризиса поднялась масса "экспертов", в том числе и по правильной организации эффективной и успешной компании. При этом одной из пар классификацмонных полюсов являются командный и функционерский подходы. В первом в качестве фундамента компании рассматривается команда талантливых индивидуалов-единомышленников, сплоченных на базе общего дела. Во втором - за основу берется комплект "винтиков" и "шестеренок", способных лишь скрупулезно исполнять неподцензурные инструкции и указания руководства, и следовательно, легко заменяемые. Хотелось бы узнать, что Вы, человек успешный и авторитетный в гостиничном бизнесе, выбрали бы (а точнее, уже выбрали) для построения эффективной компании: командный подход или набор управляемых исполнителей?
Марсель Измайлов:
Уважаемый Дмитрий, я уже говорил о принципах построения нашей компании. Готов повториться и повторить Ваши слова в определении: IFK Hotel Management – это команда ярких, талантливых индивидуалов и единомышленников, сплоченных на базе общего дела. Если посмотреть на «суммарный опыт» наших сотрудников, то можно увидеть, что они успели поработать в таких компаниях, как Marriott, Accor, Rezidor, IKEA, Jones Lang LaSalle, Ernst & Young, Citibank, ABN Amro Bank, GE Money Bank и других. Все сотрудники занимали руководящие посты: директора, вице-президенты и президенты. Я не думаю, что старт-ап мог бы привлечь таких ярких в бизнесе личностей, если бы у проекта не было бы четкой идеи, понятной стратегии, обозначенных миссии, видения и ценностей компании. Ведь на сегодняшний день, пока еще нет отелей в управлении, мы далеко не самая конкурентоспособная компания в плане компенсаций.
И второй, попроще :) Какой региональный охват планируете Вы для ИФК (на сайте, увы, это не отражено)? Только Россия или плюс страны СНГ, или еще шире? Для начала интересует именно Армения, а в ней - Голден Тулип Ереван. Есть ли какие-нибудь планы относительно этой гостиницы?
Заранее спасибо.
Марсель Измайлов:
На самом деле, на сайте четко прописано, что IFK Hotel Management – представитель Golden Tulip Hospitality Group на территории Российской Федерации. В то же время могу сказать, что нам никто не может запретить действовать, как самостоятельной компании, на территории любого государства. И мы активно рассматриваем различные предложения из-за рубежа в том числе. Потенциально Golden Tulip не прочь распространить наши полномочия на страны СНГ и Балтии, но только при условии появления конкретных проектов.
Что касается Армении и, в частности, отеля Golden Tulip в Ереване, то, насколько я знаю, там подписан договор франшизы (без управления). Если Вы имеете в виду то, что отелю не хватает управляющей компании, то мы открыты к общению с собственником гостиницы.
