Работа с персоналом – задача топ менеджера отеля

Расходы на персонал составляют львиную долю текущих расходов в гостиничном бизнесе,  это неудивительно, поскольку индустрия гостеприимства – это, прежде всего, сфера услуг, трудозатраты в которой оцениваются исследованиями на уровне примерно 32% от дохода. Мы опросили некоторых генеральных директоров на предмет их стратегии по работе с персоналом.

Как выразился один из генеральных менеджеров: “В конечном итоге все сводится к людям, ваши самые большие переменные издержки – это выплата заработной платы”. Когда мы попросили того же генерального менеджера дать совет, как преуспеть в гостиничном бизнесе, он просто сказал нам: “Нанять лучших людей, которых только сможете найти. Ничто не обходится дороже, чем недорогие менеджеры”.

Хотя сотрудники часто составляют наиболее значительную долю расходов, они, конечно, самый ценный актив отеля. И кроме выбора исключительных кандидатов, важно подготовить их к карьерному росту в качестве сотрудников штата. Соответствующее обучение является жизненно важной инвестицией для оптимизации персонала вашего отеля.

Мнение профессионала: “Отели печально известны тем, что набирают людей и позволяют им разбираться со всем самостоятельно”, -  “Единственным отелем, в котором я получил реальное обучение, был мой первый отель, когда меня взяли помощником портье и три недели не разрешали разговаривать с гостями, пока не сочли меня готовым к этому. Очень немногие отели до сих пор так делают.

Способствует ли успешности отеля эта привычка позволять новым сотрудникам "разбираться самостоятельно" и “смотреть и копировать”? Вряд ли. Важно создать для сотрудников условия для обучения – это, конечно, инвестиции, но у многих отельеров они быстро окупаются. В качестве примера можно привести историю одного из отельеров, рассказавшего о реализации в своем отеле успешной программы обучения сомелье.

Ресторанная служба его отеля не могла похвастаться наличием серьезных знаний вин. По словам руководителя - “С этого мы и решили начать”. “Мы сотрудничали с Veuve Cliquot и привезли их лицо рекламной кампании шампанского для проведения целого обучения на примере Cava, Prosecco, шампанского и винтажного шампанского, а также для организации дегустации.

Некоторые наши сотрудники тогда вообще впервые попробовали винтажное шампанское”. По словам генерального менеджера, положительные результаты обучения были заметны сразу же: “Невероятно, но факт: за ту неделю мы продали больше шампанского, чем за любую предыдущую”. Подготовка кадров требует времени и денег, но, вознаграждением будет соответствующий уровень персонала, когда каждый отдельный человек сможет принести максимально возможную пользу отелю

Анна Иванова, Директор отелей "Орбита" и "Особняк Военного Министра" в Санкт-Петербурге: "В качестве мотивации мы также используем обучение сотрудников – периодически отправляя их на семинары и круглые столы, если это мероприятия платные, возможность их посетить есть только у самых лучших. В качестве нематериальной мотивации в сетевом отеле очень удобно использовать возможность льготного проживания в других отелях сети – чем достаточно часто пользуются наши сотрудники. Даже в высокий сезон в Петербурге (и при нехватке номеров) мы никогда не отказываем коллегам из других отелей, потому что понимаем, как важно дать возможность с одной стороны отдохнуть, а с другой, посмотреть, как работают коллеги." 

Опытные менеджеры – сердце эффективного персонала.

Компетентные менеджеры бесценны для отеля, если они могут делиться навыками с линейным персоналом. Многие отельеры повышают эффективность своего персонала, полагаясь на опытных профессионалов. Для Сардора Умарова, генерального менеджера отеля Exchange Suites, Теннесси, это понятие означает распределять обязанности среди менеджеров в зависимости от их конкретного отдела. “В первую очередь, мы нанимаем людей, которые серьезно относятся к своей сфере. Для службы приема и размещения у нас есть администратор который является одновременно тренером для персонала. Это прекрасный сотрудник, который проработал в отелях много лет и нам не приходится тратить время на то, чтобы объяснять ему задачи.

Сообщите миссию новым сотрудникам - и сохраните их.

Текучка персонала в отелях является известной проблемой; в рамках индустрии гостеприимства этот показатель находится между 60-300%, что в три раза больше, чем в других отраслях. Все наши отельеры в той или иной степени сталкиваются с этой проблемой, но каждый из них рассказал нам, каким образом стремится противостоять тенденции или поддерживать уровень удовлетворенности своего штата. Важным компонентом в формировании сильного персонала является расчет, каким образом оказать наибольшее  содействие вашим сотрудникам и как улучшить баланс между их работой и личной жизнью.

Мотивацию сотрудников можно начать просто с признания их вклада. Как отметил один из наших генеральных менеджеров: “Работа в отеле тяжелая. Вы возвращаетесь домой, спина болит, вы выжаты, как лимон, вы весь день работаете с людьми. Я всегда объясняю администрации, что суть их работы – обозначить цели для своей команды так, чтобы она могла выполнять свою работу настолько хорошо, насколько это возможно. Иногда мотивировать, иногда – дать им моральную поддержку, в которой они нуждаются для выполнения работы”.

Сотрудникам необходимо донести миссию отеля, чтобы они чувствовали, что способствуют чему-то большему. “По большей части 99% людей не хотят выполнять рутинную работу”, - сказал он нам. “Они просто хотят чувствовать себя уверенно и значимо, чувствовать, что их поддерживают в их работе”. “Мы заботимся и о наших сотрудниках, и о семейном бизнесе, обстановка очень ориентирована на семью. Люди любят это, и им хорошо платят”. Мы согласны с тем, что создание причастности может в корне поменять ситуацию, если дело касается сохранения персонала.

Некоторые отельеры считают, что позитивную и доброжелательную рабочую обстановку укрепляет возможность пообщаться и весело провести время с коллегами. По мнению некоторых, такие события должны быть также ориентированы на семью. “Это довольно забавная обстановка. На каждый праздник мы пытаемся организовать большой стол с угощениями для всех” Обеспечение такого пространства для сотрудников, где они могут найти друг с другом общий язык в неформальной обстановке, может значительно способствовать формированию команды.

Рассказывает Сергей Дерендяев,  который взял в аренду отель "Эмеральд": "Во время кризиса мы ввели правило - если отель ставит рекорд по доходу, все сотрудники идут в ночной клуб или в боулинг или едут на природу. В результате пару раз в год мы все куда-нибудь выезжали. И в конце концов превысили докризисные очень высокие результаты. Также у администраторов было что-то вроде соревнования - тот, кто был лучшим по продажам дополнительных услуг, получал еще одну премию. Я считаю, что соревновательный дух помогает".

Между тем, Майкл Хиллиер, генеральный менеджер отеля The Renwick в Нью-Йорке, считает преимуществом укороченные смены для сотрудников. Хоть формирование команды, позитивная культура и сообщение миссии и являются достойными способами улучшить работу вашего персонала, огромное влияние оказывает основополагающая действительность – их рабочий график.

Как заметил Майкл, эта система выгодна как для бизнеса, так и для сотрудников. “Это создает возможности для лучшего предоставления услуг. При семичасовых сменах они всегда отдохнувшие, не как в других гостиницах, где у меня были ребята, которые тянут 18-часовые смены. Они даже не похожи на людей при такой тяжелой работе”.

Однако, Майкл, в своем акценте на укороченный график рабочей недели не заходит так далеко, как бренд Uniqlo, который прошлым летом ввел четырехдневную рабочую неделю для привлечения и удержания талантливых работников. Но, судя по текучести персонала в отеле Майкла, можно предположить, что сотрудники довольны и такой договоренностью: по его словам в его отеле нет проблемы потери штатных сотрудников.

«Я привыкла идти «от сотрудников» - говорит Наталья Обыденнова, генеральный директор отеля «Сретенская» - любая мотивация действует только полгода. В основном работает материальная мотивация, особенно когда в ней участвуют все сотрудники, т.е. перевыполнение плана отражается на премии всех».

Создавайте стимулы и поощряйте трудолюбие.

В гостиничном бизнесе, как и в любом другом, нельзя недооценивать силу мотивации с целью улучшения производительности. Майкл рассказал нам о креативных стимулах, которые он предложил сотрудникам. Хотя некоторые из них денежные, но среди них есть и множество нефинансовых инструментов. Один из таких стимулов – вознаграждение за положительные отзывы.

"Необходимо всегда проявлять заботу о персонале. Как директор будет относиться к сотрудникам, так и они будут относиться к Гостям! Ежегодно летом мы практикуем выезд на природу с обширной программой на командообразование, прохождение веревочного парка на 14-метровой высоте, веломобили и вкусный шашлык на свежем воздухе" - поделилась опытом Ирина Биюнова, Генеральный директор отеля "Евразия" (Тюмень).

Другой стимул за Upsell - продавшему более дорогой номер сотруднику полагается 10% комиссия от разницы в стоимости. Третий инструмент – это возможность для сотрудников выбрать выходные в удобные для них дни. Такие стратегии распространяются даже на улучшение чистоты в номере. Майкл рассказал нам:

“Для хозяйственной службы у меня есть свой тест: я пишу на листке бумаги текст ‘Будьте добры, зайдите ко мне’ и комкаю его так, чтобы листок был достаточно неприметен для гостя. Но если кто-нибудь из работников хозяйственной службы гостиницы увидит и раскроет его, то получает возможность воспользоваться бесплатной подарочной картой Starbucks или что-нибудь в этом роде”.

Майкл объяснил, что важно найти интерес сотрудника. “Все в конечном итоге сводится к тому, что вы просто думаете про себя: ‘Что заставило бы меня работать лучше, будь я на месте сотрудника?’”, - сообщил он нам. “Нет необходимости вознаграждать денежной компенсацией каждое положительное действие, иногда признание – даже похлопывание по спине в знак похвалы – поможет добиться желаемого результата”.

В представлении Майкла способность отеля предоставить гостям прекрасные впечатления зависит от отношения администрации к работникам. “Если вы не относитесь к ним с уважением, они не будут готовы прийти вам на помощь", сказал он нам. "Это – единственный способ создать истинную командную атмосферу”.

Нефинансовые инструменты могут проявляться в чем угодно – здесь все ограничено фантазией менеджера. Так, заместитель генерального директор московского отеля «Бега» Аркадий Крушинский, рассказал о том, что среди сотрудников каждые полгода проводится конкурс, где главным призом является поездка на уик-энд в Прагу. Победителем становится тот, кого гости неоднократно упоминают в положительном отзыве.

Компетентность и энтузиазм ваших сотрудников определяют качество услуг, предоставляемых гостям, а обеспечение вашего персонала инструментами для успешной работы и демонстрация того, что вы их цените, определяют все остальное.