Директор или лидер: как поведение руководителя влияет на сервис в отеле

Кажется, что прошли те времена, когда персонал отечественного отеля позволял себе быть надменным и скупым на слова. Однако же, все, увы, не так. Проблем с сервисом остается слишком много – и эта проблема как регионов, так и крупных мегаполисов, не исключая Москву и Санкт-Петербург. А, учитывая, безнадежно растущую армию чиновников и бюджетных организаций, говорить об изменении менталитета пока слишком рано, поскольку пренебрежительное отношение к человеку все еще является распространенной моделью поведения в нашей стране.

И, конечно, пословица «рыба гниет с головы» в этом случае весьма актуально. Ведь от того, как ведет себя руководитель отеля, зависит вся выстроенная система работы – поскольку иерархия подразумевает реализацию идей и методов руководителя. Мы рассмотрели наиболее часто встречающиеся ошибки менеджеров, под руководством которых отель становится ночлежкой.

Недостаточное внимание гостям

Можно повесить на фасад четыре звезды, а над стойкой – иконостас с благодарственными письмами и дипломами, но чем дальше руководитель от гостя, тем хуже обстоят дела с сервисом у персонала. Многие руководители, демонстрируя радушие, публикуют на сайте свое фото и обращение к гостям, однако, на деле, дозвониться им от лица гостя невозможно. Равно как и написать письмо, которое, в лучшем случае адресуется на info@ или reservation@. Пренебрежение жалобами, невнимательность к обратной связи от гостя в конечном итоге обходится дорого.

Руководитель отеля – это такой же сотрудник, который работает ради гостей и на их благо. Заработную плату ему платит не собственник отеля, а гость. Забывать об этом и дистанцироваться от проблем гостей – типичная, к сожалению, ошибка многих директоров отелей. Директор – это не занятой крепкий хозяйственник с суровым взглядом, а, в первую очередь, лицо отеля – предприятия, основной задачей которого является создание комфорта и атмосферы гостеприимства.

Мнением делится Мария Аверкина, Директор отеля «Конаково Ривер Клаб»: «Менеджеры перенимают модель поведения руководителя отеля в процессе формирования команды, транслируя ее далее сотрудникам подразделения. От ненормируемого графика и позиции  до отношения к гостям и методов решения конфликтных ситуаций».

Очевидно, что если руководитель пренебрежительно относится к гостю и позволяет себе смотреть на него «свысока», это мгновенно становится типичным поведением линейного персонала в отеле. И напротив, руководитель, демонстрирующий внимание и терпимость может требовать того же от подчиненных. Показательный кейс приводит Наталья Прачук – независимый эксперт по маркетингу в туриндустрии и HoReCa.  В курортном отеле с большой территорией в период высокой загрузки мусор, выброшенный гостями и попавший мимо урн, может "украшать собой" прогулочные дорожки довольно долго. Обязать пробегающих мимо по своим делам сотрудников любых других служб участвовать в его оперативной ликвидации невозможно в принципе. В одном из отелей, никому ничего не говоря, GM начал несколько раз в день прогуливаться по территории, поднимать весь встречающийся по пути мусор и класть его в ближайшие урны. Примерно через две недели так начали делать ВСЕ сотрудники отеля - поднимать обёртки от конфет "на бегу". Это никогда не обсуждалось с коллективом - но новые сотрудники, приходя на работу в отель и наблюдая за коллегами, по умолчанию воспринимали это как часть корпоративной культуры и своих должностных обязанностей. И вот уже несколько лет гости отеля систематически отмечают в отзывах, что на территории просто исключительно чисто.

Излишняя демонстрация компентенции

Общаясь с руководителями отелей часто приходится слышать что-то вроде: «Я двадцать лет работаю в этой области и все знаю». Несомненно, опыт – сын ошибок трудных, однако у многих руководителей свой опыт означает возможность ничего не делать для совершенствования своего отеля. «Я все знаю» - не означает, что все работает так, как нужно. Формула «я все знаю» - опасная ловушка, как правило, такие руководители очень консервативны, не хотят ничего менять, закрыты для новых предложений и с трудом адаптируются к меняющемуся рынку. «Я все знаю», поэтому не будем ничего менять, не будем применять новые технологии, обучать персонал, заниматься оптимизацией сайта, перенимать новые методы работы.

Другую, не менее болезненную форму такое самомнение принимает в распределении указаний: «Мы будем делать так, потому что я сказал». В этом случае, гусиная надменность «вожака» заражает всю стаю. Руководитель не желает (или не способен) объяснять решение менеджменту, те, в свою, очередь безапелляционно транслируют ее руководителям среднего звена. До линейного персонала указ доходит в виде золотых скрижалей, которые можно принимать только на веру и не задумываться о причинах, которые его обусловили. По итогам – директивное построение всей работы коллектива, основанное на мнении одного человека.

Один из сотрудников отеля, на условиях анонимности рассказал: «Управляющий нашего отеля если приходит на работу, то только во второй половине дня и не каждый день. Он в присутствии сотрудников бэк-офиса прямо говорит, что в пятницу он, управляющий, как-то не любит приходить на работу. Естественно, это влияет на дисциплину. Сотрудники стали опаздывать и уходить раньше, на мои замечания они не реагируют, потому что я не управляющий». Как следствие – отношение к гостю меняется.

Не меньше воды на колесо некачественного обслуживания льет отсутствие выстроенной системы адаптации персонала и внутренней передачи знаний и навыков. Часто, новый сотрудник «под роспись» получает должностную инструкцию, начальник отдела вкратце рассказывает, где можно пить чай, а где курить и на этом введение новобранца в курс дела заканчивается. В лучшем случае, принятому на работу сотруднику дадут копию стандартов для домашнего чтения.

К сожалению, очень распространенный тип руководителя – это тот, кто уверен, что детально знает всю работу и процессы в отеле. Как правило, такие руководители любят выступать на мероприятиях, давать интервью в газеты и журналы, проводить частые собрания с коллективом. Им необходимо постоянно подтверждать свой профессионализм за счет аудитории слушателей. При этом, очень часто руководитель такого типа не затрудняет себя объяснением, что и как необходимо делать, поскольку, в его понимании это элементарные вещи.

Руководитель – говорун будет долго рассуждать о том, что невозможно определить, сколько соли положили в блюда и сверить его количество с технологической картой. Он назубок знает, какой метраж подсобного помещения должен быть в отеле и сколько составят инвестиции в квадратный метр четырехзвездного отеля. При этом в своем отеле могут быть постоянно грязные пепельницы, не работать функция онлайн бронирования, загрузка достигаться только за счет групп и ADR стремящихся к уровню рентабельности.

Также хотелось бы упомянуть о том, что внутренний коучинг, т.е. наставничество руководителей может играть как положительную роль, так и быть трагедией.  Преемственность пренебрежительного отношения к гостям хорошо видна в отелях, где на стойке все еще работают «тети Вали» с тридцатилетим опытом. Молодежь, попадающая в такой коллектив, быстро перенимает надменность и дерзость и, можно быть уверенным, погибает для дальнейшей карьеры в гостиничной отрасли.

Ручное управление

К ручному управлению приходят по-разному. Это может быть человек, который сделал карьеру с низших позиций и не приобрел менеджерских навыков. Обычная позиция «мне легче сделать, чем объяснять». Иногда причины ручного управления лежат глубже – руководитель пытается показать, что контролирует все процессы, в итоге занимается текущими делами руководителей служб, по сути, заменяя общее управление, на латание операционных «дыр». Анонимный источник Frontdesk.ru в одном из отелей рассказал: «бывает, что управляющий хочет максимально расширить сферу влияния на все службы. В нашем случае долгое время было так, что управляющий отелем отказывался нанимать руководителя F&B. Управляющий хотел, чтобы официанты подчинялись ему напрямую. А учитывая то, что на завтраках и обедах управляющего вообще нет в гостинице, в ресторане творился АД. Поведение и работа персонала ресторана была не структурирована. Какой-то порядок пытался навести бухгалтер-калькулятор ресторана, который имел опят руководства рестораном, но его компенсационный пакет был очень далёк от пакета F&B директора. В конце концов, наш бухгалтер сказал: «или повышаете компенсацию до определённого уровня или дальше «разруливайте» ад сами». Теперь у нас есть директор F&B. Но чего это стоило. Мы получили столько жалоб от гостей. Все негативные жалобы в интернете в основном касаются ресторана».

Разумные рамки ручного управления приводит в своем примере Лилия Тверянкина, коммерческий директор отеля Katerina City: "В нашем отеле был очень грамотный, финансово подкованный руководитель, державший подчиненных в постоянном тонусе. Мог, например, приехать ночью с проверкой без предупреждения и выловить ночного аудитора, мирно почивавшего в бэк-офисе или бармена, курившего во внутреннем дворе. А потом уехать, попрощаться со всеми - и нагрянуть снова через час. Расправа была быстрой и жесткой. Особенно не терпел финансовых ошибок - сотрудники наказывались за промахи рублем. Всегда - даже если это была первая ошибка по невнимательности или стечению обстоятельств. Как результат - персонал пребывал в состоянии постоянной боевой готовности, а те, кто не вписывался в данные рамки, просто не приживались".

Излишняя демократия

Этот вариант встречается чаще всего в тех случаях, когда руководитель хочет добиться любви персонала, используя только метод «пряника», не прибегая к кнуту. Как правило, это демонстрируют неопытные руководители, не уверенные в своих силах или же те, кто в силу характера не могут быть менеджерами. Как правило, такой типаж долго не остается на руководящей должности. Собственникам необходим контроль и четкое выполнение планов, поэтому наиболее важно соблюдать равновесие между принципиальностью и проявлениями дружелюбия к сотрудникам.

Конечно, внимание к сотрудникам должно быть. Персональное внимание к каждому – часть задачи руководителя. "Есть немало отелей, где кроме учета предпочтений гостей ведётся и подобный учёт по всем сотрудникам - прийти на работу в свой День Рождения и получить персональное поздравление от директора приятно каждому.  Мне доводилось видеть искренне расстроганную администратора Reception, которая как-то на корпоративном празднике упомянула, что очень любит малиновое варенье - и вместе с открыткой от управляющего обнаружила баночку его же в свой персональный праздник", – рассказывает Наталья Прачук.

Но излишняя демократия ведет к тому, что коллектив перестает чувствовать ответственность и с каждым днем допускает все больше ошибок и халатности. И если в таком коллективе есть патологически ответственный человек, вскоре отель лишится его, поскольку весь груз ответственности будет нести он.

"Умение руководить дано не каждому и эффективный руководитель – это гибкий баланс менеджерских качеств, профессиональных компетенций и особых личностных характеристик", - говорит Гульнара Сафина, управляющий RELITA-KAZAN HOTEL.  "Гостеприимство – это отрасль, имеющая непосредственное отношение к психологии, мы работаем в системе «человек-человек», поэтому для любого сотрудника важны и являются ценностными в работе, деликатность, коммуникабельность, стрессоустойчивость, неконфликтность, тем более, ими должен обладать и транслировать руководитель отеля. Гостеприимство - это сфера командной работы, поэтому поведение руководителя-лидера имеет прямое влияние на поведенческие реакции всей команды, на её психологический климат и, как следствие, на качество сервиса. Очень важен и показателен личный пример участия, руководитель не должен бояться выйти в «поля», быть вместе со своей командой - провести переговоры с корпоративными клиентами совместно с отделом продаж, погасить конфликт с гостем на ресепшн, самому отвечать на отзывы гостей в интернете, и масса других примеров".

"Мне очень близко высказывание А.В. Луначарского «Плохой руководитель знает, что надо сделать. А хороший - показывает, как это сделать». Не случайно, во многих международных сетевых отелях, например, в отелях сети Robinson Club, за основу берут кросс-перемещение руководящего состава по линейным позициям, когда Генеральный менеджер, Фронт офис менеджер или Хаузкипер обязаны в течение недели быть на линейных позициях - участвовать в приготовлении и отдаче элементарных блюд шведского стола для гостей, в анимационных программах, в welcome-встречах для гостей – и это   личным примером мотивирует всю команду. Только при таких условиях, на мой взгляд, руководитель способен чувствовать и объективно оценивать свой коллектив, стать его настоящим лидером, а это в  свою очередь, скажется самым лучшим образом на восприятии гостями сервиса отеля", - добавляет Гульнара.

Руководитель лично отвечает за качество сервиса в отеле – это не просто участник команды, а, по факту, человек,  задающий тон всей работе отеля.  Неверно избранный стиль руководства может довести до крайности любую модель работы – от полной халатности до постоянного стресса. "Авторитарный стиль руководства может привести к тому, что нестандартные просьбы гостей будут вводить в ступор персонал и ни о каком «Wow сервисе» не может быть  и  речи. Напротив, вот демократический стиль может привести к бардаку. Я считаю, что цель любого руководителя «зажечь» сотрудников, но при этом не давать расслабляться, чтобы выполнялись стандарты обслуживания  и сервиса. Вовлекать и увлекать", - говорит Игорь Глойдман, директор московского отеля «Брайтон».

"Я видел один отрицательный отзыв одного отеля, в котором было написано, что гость был возмущен, как руководитель разговаривал со своим подчиненным. При этом демократия в отельном бизнесе должна заканчиваться там, где начинается нарушение  стандартов отеля и общепринятых норм поведения. В основу всего должно быть заложено уважение к сотрудникам и к гостям, тогда в отеле будет искренний сервис, который является фундаментом всего нашего бизнеса", - добавляет он.

Спасибо за помощь в организации статьи гостиничную тренинговую компанию Big Tree