Сергей Киселев: «Метод кнута и пряника не работает, и работать больше не будет никогда»

Если раньше ключевым способом мотивации был длинный непрерывный стаж, отпуска по графику, оплаченные больничные и отсутствие выговоров в трудовой книжке, то как быть сейчас, когда все перечисленное обесценилось? О лайфхаками успешного взаимодействия с «теми, кто пришел после нас», Frontdesk.ru побеседовал с Сергеем Киселевым.

Сергей Киселев - отельер,  эксперт-практик  с международным управленческим опытом более 20-ти лет в сфере гостеприимства, в т.ч. в составе сетевых операторов таких как Accor, Hilton, Marriott, Royal Caribbean International и другие.

Сделайте им «интересно»

«Думаю, вполне могу похвастаться тем, что мы в сфере гостеприимства – наверное, первые, кто не побоялись похоронить «метод кнута и пряника». Он не работает, и работать больше не будет никогда.

Специфика нашей операционной деятельности такова, что мы имеем дело с очень молодыми, а то и вовсе юными сотрудниками. И успешность бизнес-процессов, которые формируют в том числе и доходную часть, - субъективно зависимы в немалой степени именно от них. Поэтому мотивация юного персонала – для нас и вызов, и проблема, и самая интересная часть нашей работы.

 Два аспекта, которые подтвердили свою эффективность: первый – заинтриговать работника, «сделать ему интересно», и воздействовать таким образом на HR-бренд компании. Ну и второй – все эти усилия по мотивации должны так или иначе либо удерживать расходы на персонал от увеличения, либо (в идеале) сокращать их.

Это общая канва. Однако еще нужно грамотно «вписать» мотивацию в работу, с учетом контроля со стороны управляющего отелем (GM), управляющей компании и собственника. Как их убедить в обоснованности наших решений? Например, если взять уровень кластерного управления, - то перед тем как разрабатывать конкретную стратегию, можно взять на вооружение некие уже работающие тактические приемы, на которые ссылаться. Что то-то и то-то уже «работает».

Собственнику нужно как-то объяснить – как именно, тут уже зависит от собственника, ищите к нему подходы – что люди являются нашим основным активом. Уровень оказания бизнес-услуг в гостинице определяет именно персонал – каким сервис будет для конечного потребителя. Здесь уже вступает в игру талант GM как одновременно «человека из сферы» - то есть, отельера – плюс управленца, растолковать это инвестору или владельцу. Подобрать нжуные аргументы.

Мы в нашей компании закрепили в качестве фундаментальной установки, что секрет высокой мотивированности и высокой работоспособности кроется в желании людей управлять собственной жизнь. Находить в работе радость и смысл, а не как в советские годы – «хожу на работу только чтобы регулярно получать зарплату». И берем именно это за аксиому: что между удовлетворенностью сотрудника и степенью его мотивации – прямая, и очень действенная взаимосвязь. Причем неважно, курортный ли это отель или городской, большой – или малый, в глубинке – или в центре Москвы, эконом- или luxury».

Нет, все понятно, но что конкретно?

«Далеко не со всеми срабатывает «погладить по головке». Личное приветствие с рукопожатием от GM – тоже кому за счастье, а кому «ни о чем», как и акцентирование заслуг через Доску почета. Более взыскательному сотруднику, возможно, будут интересны на порядок более сложные задачи: например, возможность влиять на работу в том числе и коллег – в хорошем смысле. Особенно в случае с теми, кто планирует карьерный рост: как раз таким подойдет «мне хлеба не надо, работу давай» - предоставить чуть больше свободы в полномочиях, воодушевив на самостоятельные действия и принятие в какой-то степени сложных решений.

Причем мы предупреждаем, что у человека есть право на ошибку без последующих санкций - даже если для организации возможны какие-то последствия, в том числе с материальными издержками. Но ведь мы наиболее эффективно учимся как раз в том числе через ошибки…»

Децентрализация полномочий

«Следующее, что мы сделали: распространили обязанности по мотивации линейного и не только персонала и по «отлавливанию» талантов с HR (у которых, впрочем, такая функция тоже остается) на руководителей подразделений, а также на непосредственных руководителей. То есть, каждый должен теперь подбадривать и заинтересовывать работой своих подчиненных, если они у него в принципе есть – хотя бы один человек – безотносительно должности.

То есть, руководитель стойки приема и размещения ответственен рублем и головой за мотивацию своих – чтобы их вовремя похвалили, если случилась неприятность – подбодрили, заметили заслуги, дали возможность выделиться, проявить инициативу.

Еще один прием – децентрализация полномочий еще и в части решений относительно работы с гостями. Пример: гость чем-то недоволен, причем вина отеля - налицо. Но ситуация – не критичная: полчаса продержали уставшего клиента на стойке регистрации, горничная что-то перепутала при уборке номера, подали черствый хлеб на завтрак в номер – что угодно. То есть, инцидент легко исчерпывается подаренной бутылкой вина. И если раньше, чтобы выдать эту бутылку гостю в качестве комплимента, с извинениями, нужно было согласовать это дело в нескольких инстанциях и получить две-три подписи – на что уходило от 2 до 3 суток (!) – то сейчас мы разрешили работникам самим улаживать такие ситуации на месте в разумных пределах, которые не несут серьезных затрат для средства размещения: предложить ли «утешительный» бокал, или целую бутылку, или выдать ваучер на кофе с десертом, или даже на ужин – смотрим по ситуации.

То есть, вместе с правом на ошибку люди получили возможность учиться мгновенно реагировать и подыскивать адекватный способ возмещения за мелкие косяки, которые случаются в повседневной работе отеля. Разумеется, в эту модель мы закладываем какой-то процент «непропорционально принятых решений» - грубо говоря, с учетом ситуации можно было обойтись бутылкой вина и коробкой конфет, а работник выдал бесплатный ужин на четыре персоны. Однако на другой чаше весов у нас – довольный гость плюс быстро реагирующий сотрудник. Да и готовность персонала решать проблемы постояльцев «здесь и сейчас» кратно увеличилась – теперь, когда они не боятся совершить ошибку, и понимают, что ругать их не будут и премии не лишат. Тогда как раньше в гостиницах нередко случалось «я поговорю с менеджером», с перекладыванием ответственности «наверх». А срок решения проблемы гостя удлинялся очень сильно.

Да и менеджерам подразделений не приходится заниматься еще и этим: мы спокойны, что если приехал злой и уставший гость, а его номер не готов к официальному часу check-in – то, в зависимости от длительности задержки (15 минут или два часа) ему предложат кофе или бесплатный ланч, если вынуждена ждать семья с детьми – детям тут же подадут любимую «детскую» еду: наггетсы и картошку фри плюс стакан лимонада, и т.д.»

Хорошо работаешь? Научи других

«Интересным и очень эффективным методом мотивации персонала стала возможность выступать в качестве эксперта среди равных себе. Например, один из официантов явно работает намного лучше: пригласить его поделиться своими «фишками» и идеями, почему именно его больше всего любят гости, как он получает больше всего чаевых. То есть, вчерашний коллега внезапно становится экспертом – и это приятно ему самому, а другим официантам – повод призадуматься на тему «я тоже так хочу, учить других». Не говоря о том, что это, возможно, - первая заявка на скорый карьерный рост.

Второй вариант того же самого: о кросс-тренингах знают все отельеры. Но мы не просто направляем сотрудников одних отделов ненадолго поработать в других, а точно так же: выделили внутри коллектива наиболее значимых носителей экспертизы – как удачливый официант в примере выше – и именно ему позволили транслировать эту «экспертизу» в смежный отдел, причем «по верхним уровням»: через руководителей обоих отделов.

Что это дает? Да, хороший сотрудник понял, что его заметили, но одно – делиться своими компетенциями в своем подразделении, внутри весьма узкого круга (тех же официантов). И совсем другое – рассказать о своем опыте работникам других отделов. То есть, по сути – всему отелю. Тебя сразу увидят, заметят, прислушаются к тебе. Понимание, насколько ты важен для всего коллектива гостиницы, дорогого стоит».

Пусть «оппозиция» служит на благо «действующей власти»

«Мы убрали потолок премирования для руководителей отделов. Сделали так, чтобы менеджеры высокого звена и управляющие были напрямую заинтересованы в увеличении прибыли. И как следствие – во внедрении все новых элементов дополнительной мотивации линейного персонала.

Что касается среднего и низшего звена – больше начали фокусироваться на инструментах нематериальной мотивации, где затрат для отеля нет и в помине. Например, есть в гостинице фитнес-центр со спортзалом: если в большинстве средств размещения бонус для персонала – возможность бывать там самим, то первое, что сделали мы - расширили возможности пользоваться имеющейся у отеля инфраструктурой на членов семьи и даже друзей. Конечно, не «просто так», а за определенные заслуги. Возможность в выходные сходить с друзьями в бассейн без ограничений по времени, когда загрузка у отеля невелика, пригласить свою девушку в спа – это дорогого стоит.

«Еще один наш лайфхак: относительно «громких» работников. Особенно, так скажем, «лидеров оппозиции», которые то и дело выражают недовольство общим устройством работы в целом или отдельными моментами в частности (например, поведением руководителя). Мы сделали так, чтобы их действительно слышали – причем в хорошем смысле слова: начали приглашать таких «выскочек» на совещания руководителей. Понятно, что по многим вопросам решение «наверху» уже принято, но, во-первых, сотрудник получает возможность публично высказаться. Во-вторых – представить идеи решения проблемы или вопроса, свои или же своих коллег. В-третьих, когда устраивающее решение проблемы уже было принято «до» планерки с ее обсуждением, и именно такое, которое устроило бы линейный персонал – например, корректировка графика отпусков – то «оппозиция» остается в убеждении, что это именно она сдвинула вопрос с места: получает подтверждение собственной значимости – «они сделали как я сказал!» Ну и не стоит сбрасывать со счетов, что линейный персонал действительно иногда способен предложить любопытные решения того или иного вопроса. При этом готов их озвучивать вслух на собрании, но совершенно не готов излагать письменно, общаться тет-а-тет по этому поводу с непосредственным начальником и т.д.

Но конкретно этим инструментом нужно пользоваться аккуратно, чтобы не «растить короны» не тем работникам.

Ну и «хорошо работающее – совсем не новое, а давно применяемое старое»: у персонала наиболее популярны такие меры поощрения, как право пойти в отпуск именно тогда, когда хочется, а не по графику осенью/весной. Сократить по запросу рабочий день на три часа, или прийти утром на два часа позже. Получить отгул по первому требованию, пригласить семью в выходные на «шведский стол» - все это воспринимается просто «на ура».

Причем мы эту идею проапгрейдили, с учетом «геймификации» - любви молодого поколения к компьютерным и не только играм: например, есть «черный ящик». И все заслуживающие поощрения сотрудники опускают туда руку, как в барабан с шариками в лотерее, и вытаскивают карточку. А на карточке – попавшейся случайным образом – и написано, какой именно «бонус» ему достался: бесплатный завтрак, дополнительный отгул и т.д. Не представляете, как это «заходит».

Ну и про расширение бонусов за пределы конкретной гостиницы: к сожалению, мировые бренды в основном ушли из РФ, так что корпоративные тарифы и F&F за границей уже не «работают». Но в России же много сетевых отелей – организуйте такие «меры поощрения» внутри сети. Многие же ездят внутри страны в отпуска. Подарочные сертификаты на проживание на 1-2 ночи, причем без имени – на предъявителя, а не «только для сотрудника отеля» - работают просто потрясающе. Как и сертификат на повышение квалификации по своему профилю – например, бармену на курс по изготовлению крутого коктейля. То есть, за хорошую работу можно получить бесплатную возможность «проапгрейдиться», повысив свою квалификацию: как правило ребята с большим азартом эту идею воспринимают.

Ну и напоследок: главное – все перечисленное применять системно, и с контролируемой периодичностью. А самое главное – запомните: штрафы и санкции больше «не работают». Нужно как-то донести это до отельного сообщества, и до индустрии сервиса в России в целом: и, может, мы все в стране станем чуточку лучше».

Подготовила Кристина Голубева, специально для Frontdesk.ru