Нематериальная мотивация администраторов: простые решения – самые эффективные

Даже в пандемию сотрудники службы приема и размещения (СПиР) "Националь" успешно продают номера по четверть миллиона рублей за ночь – хотя это даже не основная их обязанность. Отчасти благодаря этому департаменту гостиница благополучно пережила 2020 год, по максимуму сохранив штат.

Секретами нематериальной мотивации администраторов с читателями портала Frontdesk.ru делится руководитель СПиР Елена Позолотина, занимающая эту должность в отеле "Националь" уже ровно 20 лет.

Мотивацию выбираешь в соответствии с теми задачами, которые перед тобой стоят. В нынешней ситуации главная задача для любого отеля  – увеличение как загрузки, так и дохода гостиницы в целом, считает эксперт. Что можно сделать на практике?

Создавайте сплоченную команду, превращая ее в семью

В службе приема и размещения отеля «Националь» - 10 сотрудников, из них только двое работают меньше года. Этот отдел практически не знает «текучки». И во многом именно потому, что департамент чувствует себя как семья: «В департаменте нет места зависти, злости, ревности – все это отсутствует полностью. Есть лишь искренняя радость победам коллег и стремление сделать так же – или лучше».

• Сплочению и дружбе способствуют совместное участие в общественных мероприятиях, хотя об этом  тоже наверняка все прекрасно знают. Но важно подобрать именно не тимбилдинг в стиле «бег в мешках» дважды в год, а тот формат досуга, который действительно интересен всем. Например, СПиР «Националя» - бегуны: постоянно участвуют в массовых забегах. Поддерживают и благотворительные акции.
• Взращивание собственных традиций, внутри отдела. В «Национале» это – свои флешмобы, «покажи наряженную дома елку» в соцсетях и т.д.

«В итоге наш отдел чувствует себя единым целым. И это – не слова: летом одна из девушек выходила замуж – на свадьбе гулял весь департамент! Причем поехали туда с флагом гостиницы: это было очень трогательно. На выходных то и дело встречаются, общаются. Так что в нашем отеле «один за всех, все за одного» - реальность, а не просто слова».

Устраивайте конкурсы

• «Сегодня как никогда работает соревновательный фактор. У нас в бэк-офисе на виду постоянно висят две таблицы с ежедневно обновляющейся информацией: одна рассказывает о продажах, другая – о привлечении гостей в программу лояльности. Сейчас особенно важны продажи. И утром, придя на работу, мы видим все результаты за предыдущий день – продажи не только номеров, но и фитнес-услуг, и т.д. И когда видишь, что твой коллега вчера – когда пандемия по-прежнему в разгаре - продал «люкс» по цене 200-300 тысяч рублей за сутки, то думаешь: почему я-то не могу сделать то же, или даже лучше?»
• Не прячьте заслуги сотрудников. Вытаскивайте их на свет, аплодируйте – буквально - любой заметной продаже. Рассылайте информацию об этом в рабочие чаты, с поздравлениями «герою дня», рисуйте шутливые картинки. Да хоть стенгазету, если есть такое желание: это банально, но это очень мотивирует.
• Помимо этого, ежемесячно проводится подведение итогов: кто больше всех отличился, чаще всех / на самые крупные суммы продал. Лидеров обязательно представляют. Разумеется, предусмотрена и бонусная программа – процент от продаж номеров – но поскольку темой статьи является именно нематериальная мотивация, то не будем на этом останавливаться подробнее.

Обеспечьте поддержку

• В «Национале» к каждому новичку на месяц «прикрепляется» куратор, который терпеливо отвечает даже на заданный в сотый раз один и тот же вопрос, а руководитель СПИР в буквальном смысле слова «прикрывает спину». В отличие от других гостиниц, бэк-офис СПИР расположен буквально в лобби, хоть и вне зоны видимости гостей: слышно абсолютно все, происходящее на стойке и рядом с ней, с тем чтобы начальник в любой момент мог прийти на помощь – его даже не надо звать.
• Работа над ошибками: хвалим – прилюдно и громко, замечания делаем тихо и без свидетелей. А не наоборот.
• Важна и моральная поддержка коллег. «В пандемию, когда отель какое-то время стоял пустым, и многие сотрудники были на удаленке либо вынужденно в отпусках, на работу ходили в основном одни «операционщики» и СПиР. И моя задача как руководителя была позаботиться, чтобы ребята были уверены в том, что именно их миссия особенно значима, и все коллеги морально с ними». В ход шли и переписка, и даже специально снятые «удаленщиками» видеоролики в соцсетях: так, если в Европе половниками по кастрюлям с балконов стучали медикам, то в Москве коллеги делали то же самое для СПиР «Националя».

Напоминайте о перспективах карьерного роста

Люди должны а) не бояться озвучивать свои ожидания, б) точно знать, что если они сообщат пожелания – какую должность хотели бы в будущем занять – и на нынешнем месте хорошо себя проявят, то руководство обязательно будет иметь их в виду. В этом смысле стойка ресепшн, на которой очень много обязанностей, крайне удачна: сотрудник многофункционален, многое знает и умеет, поэтому может пойти дальше работать практически в любой департамент.

«За последние четыре месяца у нас уже два администратора получили повышение: один стал старшим администратором, а второй – сразу ночным менеджером, «перескочив» сразу две «ступеньки». Это – та возможность, которая открылась именно в кризис: в обычной жизни такой путь занял бы больше времени. И это, конечно, тоже очень мотивирует».

Предоставьте новые возможности

«Именно в пандемию у нас «выстрелили» кросс-тренинги – те, что мы когда-то планировали, но так и не удосужились раньше применить на практике, просто руки не доходили: ведь раньше в отеле всегда была очень высокая загрузка. В пандемию же эта методика сработала на 100%. Во-первых, это помогло закрыть потребность в недостающих работниках. Во-вторых, удивительно было видеть, с какой охотой сотрудники СПиР вызываются заменить горничных, помочь на завтраках. Они тоже оценили эту возможность получить новые навыки, которые позже помогут им в карьере». Но, опять же, это результат и успешно сформированной команды и мотивации.

Обеспечьте маневренность

Работа в гостинице имеет свою специфику: переработки, ночные смены и т.д. Чтобы компенсировать это, в «Национале» пошли по пути «выбор – за вами», даже при том, что формально смены – 2/2. Каждый может высказать пожелания, какие именно свободные дни конкретно ему нужны на следующей неделе; и при составлении графика это с вероятностью 99% будет учтено. Потому что отказов в «пожалуйста, выйди вместо меня на смену» практически не встречается.

«У нас немало иногородних сотрудников, которым время от времени требуются 2-3 дня, чтобы навестить родных; у любого человека иногда возникает необходимость сходить к врачу и т.д. Наши ребята знают, что им всегда пойдут навстречу в этом вопросе».

Финальный совет от Елены Позолотиной: «Главное – индивидуальный подход к сотруднику». Как говорит Елена, вы должны не просто знать его сильные и слабые стороны, но и регулярно со своими работниками разговаривать, предвосхищать вопросы, уточнять пожелания – беспокоит ли его что-то, что бы он хотел изменить. Работник должен знать, что он интересен начальнику как личность, а не как шестеренка в общем механизме. Это поможет максимально быстро сформировать устойчивую и стабильную команду. Что для СПиР особенно важно.

Кристина Голубева, специально для Frontdesk.ru