Выгорание сотрудников на российских курортах: чем чреват «взрывной» спрос

Ситуацию с внутренним туризмом знают все: люди, измученные непредсказуемыми распоряжениями властей по открытию и закрытию границ, бронируют российские курорты. С одной стороны, рынку это во благо: в престижных отелях Крыма, Сочи (особенно Красной Поляны) цены поднимаются до сотен тысяч рублей за сутки за номер. С другой – «амортизация» персонала колоссальная. Многие сотрудники, особенно менеджерский состав, уже круглый год работают в режиме постоянного стресса, и многие из них сталкиваются с профессиональным "выгоранием".

Фронтдеск.ру решил поговорить с Екатериной Мильчинской, Генеральным менеджером отеля Riviera Sunrise г.Алушта, республика Крым, управляющая компания - UPRO GROUP, чтобы узнать, как отель может справиться с данной ситуацией и помочь своим сотрудникам, поддержав их в сложные периоды.

Вызовы

«В Riviera Sunrise мы «вошли» в карантин со штатом 150 человек. И на генеральном менеджере и управляющей компании лежала большая ответственность за людей: сократить их, как поступали другие, мы не могли. Сначала увели команду в простой 2/3 отеля, при этом все подписали уведомления за 2 месяца о переводе на МРОТ. Уровень неопределенности был высок: никто не знал, насколько затянется карантин, и мы оценивали запас прочности сначала в 3 месяца, потом в 5… Главной задачей было  сохранить штат целиком. Сотрудников, живших, в общежитиях, переселили в номерной фонд для снижения расходов. Кормили команду также за свой счет, чтобы минимизировать их траты. Как раз эта позиция и дала нам возможность сохранить тот штат, который позволил нам открыть отель 15 июня 2020 «с нуля» и вынести колоссальную нагрузку на процессы, когда россияне внезапно рванули на курорты.

Кстати, МРОТ был «формальным»: уже в июне мы восстановили 100% окладов линейному персоналу, а в июле - среднему менеджменту и руководителям.  При этом каждый месяц заново переподписывали с каждым сотрудником согласие на оплату в размере МРОТ, но ни разу им не воспользовались: этот документ был просто подстраховкой с юридической точки зрения. Такие управленческие решения обеспечили нам лояльность персонала, доверие, мы были в одной лодке. У нас не было ни одного случая похода в трудовую инспекцию, как не было и жалоб: минувший год, наоборот, сплотил штат.

Ну а кто не смог принять такой формат работы, - ушли. Заодно мы «почистили» команду от нелояльных работников, которые саботируют или просто халтурят – это было заметно даже на массовых субботниках, когда мы узнали о скором открытии курортов, и нужно было очень быстро привести отель в порядок. Этакий фильтр и по совпадению ценностей, и по человеческому отношению.

Возможности

«Зато «падение» рынка Москвы и Санкт-Петербурга открыло перед нами новые возможности в том смысле, что когда мы смогли нанять освободившихся опытных менеджеров из сетевых отелей, которые раньше не рассматривали курортные объекты, и уж тем более не задумывались о крымских вариантах. В итоге мы получили сильную команду менеджмента. Более того: они привели «линейный» персонал. Что оказалось особенно важно для F&B: в Крыму очень большая проблема именно с ресторанами, персонала не хватает. В итоге вновь нанятые менеджеры дали сигнал проверенным линейным сотрудникам, причем из разных регионов; те тоже были рады работать со знакомым руководством. Так что мы избавились от проблемы комплектации штата: работники пришли вслед за лидером.

Это была отличная возможность пригласить сильных игроков за вменяемые деньги. Что сразу сказалось на «приросте» в сервисе, оперативности и уровне корпоративной культуры.

Единственное «но» - приходилось очень оперативно договариваться: мы конкурировали со многими работодателями, но в итоге обошли даже более серьезных быстрым принятием решений, предоставлением job offer и практически моментальным выводом сотрудника на работу.

Ну и еще один явный плюс: в 2020-м к нам впервые поехали гости, которые ранее бронировали luxury отели Дубая, Испании, Италии. И им особенно важно было не показать, что в какие-то моменты в отеле, извините, «фарш». Это было очень сложно, но это было своего рода вызовом, с которым мы справились» 

Как обеспечить стабильность команды

С 01 июля в Крым поехала вся страна. Персонал работал уже на полную ставку и получал 100% зарплаты, но все равно был риск, что коллеги через дорогу в любой момент могут их переманить. И как удержать людей?

«Особенно когда речь не о линейном персонале. У тебя могли перекупить повара – причем так, что он попросту утром сообщал, что больше не выйдет на работу. И это было, пожалуй, одним из самых тяжелых моментов прошлого года: ведь у нас есть определенный бюджет на зарплату, выше которого не прыгнешь. При этом нет сотрудников СНГ, которые могли бы «заткнуть» дыры в плане аутсорсинга – персонал из стран СНГ не приехал до сих пор».

Как уточнила спикер, отчасти удалось решить вопрос запуском системы финансовой мотивации работников ресторана, чего раньше никогда не делали: процент от продаж. Каждый понимал четкую связь объема продаж и получаемого дохода.

«Тогда считать мы стали раны…»

«В тот сложный период все силы были брошены на поддержание полноценного кадрового состава: даже я сама сидела и шерстила рынок Москвы, Санкт-Петербурга.
Именно в этот момент мы, к сожалению, потеряли нашего директора по кадрам: сотрудница не смогла справиться с продолжающимся неделями сильнейшим стрессом и цейтнотом, и уволилась по собственному желанию.

Пришлось подхватывать. Мой личный «результат» - случившийся летом небольшой инсульт; к счастью, без серьезных последствий. Честно скажу: было неимоверно тяжело. И именно здесь выручила командная работа: топ-состав управляющей компании встал у руля, руководители служб подстраховали – распределили между собой мои обязанности. Так что именно наша команда в тот момент помогла сохранить рабочие процессы – так, что ни гости, ни собственники ничего не заметили.

Но скажу, что в той ситуации больше всего «выгорел» не линейный персонал, а топ-менеджмент: директоры, руководители, занимающиеся рекрутингом и адаптацией. Последним было особенно непросто еще и в том смысле, что об открытии крымских отелей сообщили довольно поздно, и всех вновь нанятых пришлось готовить в экспресс-режиме. При том что в нашей гостинице, с ее изобилием услуг и огромной территорией, захватывающей реликтовый парк, и в обычном-то темпе непросто сориентироваться - даже чисто топографически.

Так что держались во многом на одной силе воли».

Как минимизировать стресс?

«Я каждый день внимательно смотрела на летучках, как чувствуют себя мои менеджеры. На этих коротких собраниях мы обсуждали самые насущные проблемы – и тут упоминались и личные в том числе: ведь у многих умерли или тяжело болели ближайшее родственники… Поэтому мы старались дать людям любую возможность хоть чуть-чуть отдохнуть. Кого-то выводили на удаленку с полной оплатой, чтобы можно было присматривать за близкими, не теряя в доходе; кого-то отправляли в отпуска или на частичную занятость, чтобы работники могли хоть немного выдохнуть. Кого-то отправляли банально отоспаться на несколько дней, с сохранением заработка. Но некоторые все равно покинули команду, в том числе ценные супервайзеры: не выдержали нагрузки.

Тут  ведь как: линейный персонал, как это ни смешно, в крайнем случае может снять стресс, уйдя на пару дней в запой. Топ-менеджеры себе такого позволить, увы, не могут. По сути, как генеральный менеджер, ответственный за огромный объект, ты даже не можешь себе позволить внезапно умереть».

Кризис превратился в "школу кадров"

Итогом этого тяжелейшего года стало то, что у нас «выросло» много своих специалистов. Су-шеф поднялась до шеф-повара, появился «свой» операционный директор из F&B. А из линейных сотрудников сформировался кадровый резерв для будущих супервайзеров,  что очень облегчает жизнь. А поскольку мы – управляющая компания, и в этом году вышли в новый для нас регион (в Анапу), для персонала открылись гораздо большие возможности роста внутри сети. Причем буквально за год  - в нынешних-то непростых условиях.

Не зря говорят: за одного курортного генерального менеджера четверых городских дают. Так оно и есть: курортный отель – это ведь и огромная инфраструктура в том числе. За которую надо отвечать. А еще надо отвечать перед собственником за репутацию и выполнение обязательств, а перед брендом – за финансовый результат».

Сложности курортных отелей

«В 2021 году, к счастью, загрузка идет равномерная по всему году. Не такая большая, но в любом случае она выросла: люди оценили отменный cервис, который – к их удивлению – оказалось можно найти в Крыму.

Но вообще типичная проблема сезонного отеля – «запуск» к сезону, а в конце сезона все постепенно угасает. Этого нельзя допускать: низкий сезон нужно тратить на выстраивание стабильных рабочих процессов и повышение квалификации работников: им нельзя давать расслабиться.

А еще надо держать преимущество на рынке труда, чтобы не терять сотрудников, соблазнившихся зарплатой чуть-чуть выше. Но это уже вопрос командного духа и преданности работодателю».

Что останется в качестве постоянных практик?

«Первое: в наших отелях совершенно точно в будущем закрепится KPI-подход, опирающийся на 3-4 ключевых показателя эффективности. Потому что окладная система привлекает в команду людей без особых амбиций, которым нужна стабильность, и которые не хотят претендовать на что-то большее.

Второе – останется «наградной» процент от продаж. Поэтому что это – понятный показатель, на который ты можешь напрямую влиять в своей ежедневной работе. А не гипотетические «квартальные планы продаж», которые зачастую нереально выполнить.  

Третье – развитие системы наставничества.

Четвертое – хороший кадровый резерв. Понятно, что если речь о независимом отеле, то, скорее всего, руководству придется мириться с тем, что оно готовит кадры для своих же конкурентов. Но так или иначе это – отличная площадка для «роста» персонала».

Ну и пятое – практика «плечом к плечу». Мой личный пример: в июле 2020 года мы работали по 18 часов в день, особенно не хватало мойщиков на кухне. А ведь как раз тогда это был самый сложный вопрос: требовалась идеальная чистота в зоне F&B, вы помните все эти требования и проверки Роспотребнадзора. В результате на кухне то и дело начиналась истерия.

Поэтому я, приходя в отель в 6.30 утра, до открытия завтраков (в 7.30) всегда забегала на мойку. И если видела, что F&B директор и бренд-шеф, только что приехавший к нам из Санкт-Петербурга, лихорадочно домывают оставшуюся с вечера посуду, вставала к соседней мойке и тоже помогала коллегам. Это очень поддерживало и вдохновляло сотрудников».

Резюме

«Выгорание – это туннельное мышление, когда ты не видишь альтернатив. Поэтому обязательно нужны точки зрения со стороны, «мозговые штурмы» и т.д. А также – моральная поддержка персонала: когда я выхожу к своим менеджерам, я всегда улыбаюсь. Если GM в хорошем настроении – то и в компании все более-менее. Приходится «держать» всех своей силой воли, тактичностью, собственным примером и позитивом.

Но как раз это позитивное мышление, гибкость  и открывают новые ракурсы. Твой инструмент – это твоя личность. Держитесь – даже в патовых ситуациях – и ищите возможности. Только это и дает возможность выиграть на высококонкурентном рынке, среди команд, которые находятся в аналогичных условиях.

Кристина Голубева, специально для Frontdesk.ru