Концепция отеля: «Что делать?» vs. «Кто виноват?»

  Не так давно ко мне обратилась одна фирма с просьбой оценить качество разработанного для нее бизнес-плана на строительство отеля. На вопрос о концепции будущего отеля я получил ответ, что, мол, собираемся строить примерно это с примерно таким количеством номеров и, если получится, хотелось бы добавить то и то. В общем, построим, а там видно будет. Бизнес-план у нас ведь уже есть, что еще надо.

Будь это впервые, волосы на моей голове, наверное, зашевелились бы в ритме r’n’b, но, к сожалению, представители данной фирмы явились не первыми, кто начинает строить, не имея четкой и детальной концепции в голове и на бумаге. Отсюда потом и возникают увеличения бюджета, рост операционных расходов, удлинения сроков окупаемости и, в самом плохом случае, убыточность проекта, а сам проект постепенно переходит из зоны вопроса «Что делать?» в зону «Кто виноват?». Чтобы избежать второго, столь привычного для России вопроса, необходимо, прежде всего, уже на самой первой стадии проекта глубоко и серьезно задумываться о том, что строить, на каком ценовом и категорийном уровне, какова будет инфраструктура будущего объекта и т.д. Ответы на все эти и многие другие вопросы способен дать хорошо проработанный документ под названием «Концепция развития объекта», который в свою очередь является основанием для создания бизнес-плана проекта. Ниже представлена структура типовой подобной концепции, которая позволит качественно и в полной мере получить ответ на вопрос «Что делать?».

Первым разделом концепции должно быть резюме проекта, позволяющее в первом приближении понять основные цели и задачи проекта. Здесь необходимо отразить, предполагает ли проект строительство или реконструкцию здания, какая звездность будет у отеля. Также можно упомянуть особенности управления будущим проектом: будет ли привлечена сторонняя организация (в т.ч. иностранный оператор) или объект будет управляться силами инвестора/девелопера/застройщика. В заключительной части резюме необходимо перечислить предпосылки к созданию объекта как такового, чтобы убедиться, что стоит вообще читать дальше концепцию, а потом и ввязываться в проект.

Следующий раздел правильной концепции должен производить анализ местоположения будущего отеля. Для того чтобы четко представлять перспективы объекта недвижимости для целей развития на его базе гостиницы, необходимо рассмотреть и проанализировать такие существенные характеристики, как его местоположение, окружение, состояние (если предполагается реконструкция, а не новое строительство), архитектурно-строительные нормы и социальный контингент района. Итоговая таблица критериев, сформированных по различным направлениям, позволит подвести итог анализу и дать детальное структурированное представление о местоположении отеля со всеми его плюсами и минусами.

После этого можно переходить к определению целевых сегментов клиентов гостиницы и требуемого уровня качества ее услуг. Определение целевых сегментов и требуемого уровня в значительной степени зависит от местоположения будущей гостиницы, но в дополнение к этому необходимо максимально широко изучить статистическую информацию, аналитические обзоры рынка, мнения консультантов и представителей компаний, имеющих непосредственное отношение к туризму и гостиничному бизнесу, а также работе с корпоративным сектором рынка, если отель будет нацелен в т.ч. и на эту категорию клиентов. Полученный в итоге профиль будущих клиентов гостиницы позволяет понять сущность и спектр их предпочтений, которые должны быть учтены при грамотном проектировании отеля. Кроме этого, при проектировании гостиницы следует учитывать требования, предъявляемые к выбранной категории качества (звездности) отеля, а также количество и бюджет дополнительных мероприятий, проведение которых позволит увеличить финансовые поступления в периоды низкой клиентской активности и соответственно низкого уровня загрузки отеля.

Определение требуемого уровня качества услуги включает в себя оценку и последующие выводы о том, что должно быть сделано в самом здании и на прилагающей к нему территории, какое техническое оборудование должно быть спроектировано и установлено в отеле (освещение, энергоснабжение, водоснабжение, отопление, лифты, теле и радиовещание, телекоммуникационная связь и проч.). Также необходимо оценить величину и структуру номерного фонда, в т.ч. типы и количество номеров, площадь каждого типа номера, площадь санузла в номере и его основную комплектацию. Кроме того, необходимо уже на этом этапе понимать объем и количество общественных помещений (в т.ч. ресторана, если таковой предполагается на территории отеля), их функционал и назначение. В заключение нелишним будет сформировать набор услуг, который будет возможно предоставить на базе проектируемого отеля с учетом указанных выше нюансов и ограничений, налагаемых в рамках проекта.

Получив представление о том, кто будет жить у нас в отеле и что им необходимо предоставить для комфортного проживания, самое время переходить к предложению по набору услуг и оснащению создаваемой гостиницы. Здесь необходимо более детально рассмотреть номерной фонд, описать типовые номера каждой предполагаемой категории и их расположение по этажам (поэтажный план). Также необходимо спроектировать оснащение каждого номера предметами мебели, бытовой и аудиовидеотехники, текстиля и декора, средствами связи, аксессуарами и проч. (т.н. затраты на FF&E - Furniture, Fixtures & Equipment, т.е. мебель, аксессуары и оборудование) После номеров и этажных коридоров (про них не забываем также!) самое время переходить к «питательным» помещениям будущего отеля. Необходимо четко понимать, что может и должно быть реализовано в номерах и на территории отеля: кафе или ресторан, один или несколько; будет или нет лобби-бар; будут ли мини-бары в номерах, во всех или только в некоторых категориях и т.п. Необходимо проанализировать возможность и потенциальную необходимость услуги room service. Кроме того, необходимо рассмотреть такие точки инфраструктуры и доходности отеля, как бизнес центр, Wellness-центр и проч. Необходимо помнить, что для гостиницы, ориентированной в первую очередь на бизнесменов и расположенной в зоне высокой деловой активности, наличие бизнес центра, предоставляющего соответствующие услуги, крайней важно, а для парк-отеля в пригороде мегаполиса Wellness-центр послужит отличным источником дохода и хорошим конкурентным преимуществом. В заключительной части раздела обязательно должны быть рассмотрены и приняты во внимание административные, технические и производственные помещения. Несмотря на то, что любая гостиница должна иметь помещения, в которых будут располагаться данные службы, многие зачастую забывают об этом, полагая, что персонал всегда найдет себе место сам. Для размещения подобных служб обычно используются помещения, которые менее привлекательны с точки зрения получения дохода, достаточно удобны для доступа персонала и расположены с учетом логистики потоков персонала и клиентов гостиницы. (До сих пор не могу забыть пару проектов, в одном из которых комната горничных на этаже располагалась за стенкой с единственным люксом на этаже, а в другом для 4-этажного здания решили не устанавливать лифт, полагая, что клиентам будет полезно вести здоровый образ жизни).

Следующий этап создания концепции - рекомендации в области технологии оказания услуг и тарифной политики по различным точкам доходности отеля. Номерной фонд – основная и наиболее доходная услуга отеля. В силу значимости этого вида услуг необходимо рассматривать ее более подробно с учетом сезонных колебаний и в привязке к каждой планируемой целевой категории клиентов. Результатом рассмотрения является матрица базовых цен по всем тарифам (Rack, FIT, Corp, Travel), а также показатель ARR (average room rate), revPAR (Revenue per Average Room) и уровень среднегодовой загрузки отеля с учетом его ежегодного изменения. После анализа номерного фонда, можно переходить к анализу структуры питания. Здесь уместно определить вид и состав завтрака; время работы ресторана/кафе; предполагается ли работа исключительно на клиентов гостиницы или также на клиентов с улицы; что будет представлено в лобби баре; каков должен быть уровень цен в мини-барах в номерах и услуги room service и многое другое. Также необходимо рассмотреть порядок ценообразования и перечень услуг бизнес центра и конференц-залов, если таковые предусмотрены в отеле. По аналогии с предыдущим разделом, переходя от клиентов к персоналу, необходимо создать штатное расписание отеля, где будет указан перечень должностей, количество работников и уровень их заработных плат. Также нелишним будет изложить в кратком виде их должностные обязанности.

Вот мы и подошли к наиболее информативному разделу концепции - финансовому плану. Прежде всего, хотел бы заметить, что не стоит изобретать велосипед, а проводить расчеты на основе существующих стандартов финансового планирования и отчетности, таких, например, как стандарт USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry). Несколько углубляясь в суть раздела, замечу, что расчеты должны проводиться не на год-два, а более значительный период времени (например, на 8-12 лет). Цены от стойки (Rack Rate) могут быть использованы в качестве базовых при определении цен и скидок для остальных категорий клиентов. Валовая выручка от использования номерного фонда отеля должна быть рассчитана на основе ADR (Average Daily Rate) с учетом пропорций в распределении номеров по разным категориям клиентов (и, соответственно, по разным ценам) и среднегодовой загрузки гостиницы. Операционные расходы должны включать в себя в том числе зарплату и обязательные отчисления по персоналу; прочие расходы, связанные с персоналом; затраты на ремонт; затраты на аксессуары в номерном фонде (шампунь, мыло, оформление номеров и т.п.); расходы на контрактные услуги сторонних организаций; расходы на стирку и чистку белья; резервирование и прочие операционные расходы.

В части питания расчет бюджет отеля также должен основываться на расчетных статистических данных бюджета номерного фонда и учитывать сезонность. На основе загрузки номерного фонда, например, вычисляется количество завтраков, реализованных при продаже номеров. Если точки питания работают на внешних клиентов, не проживающих в гостинице, это также должно быть учтено в финансовом плане. В расчетах необходимо показать средний чек ресторана/кафе, средний чек лобби-бара, мини-баров и услуги room service. Операционные расходы комплекса питания включают в себя: стоимость продуктов и напитков; заработную плату и обязательные отчисления по персоналу; расходы, связанные с персоналом; затраты на расходные материалы; фарфор, стекло, столовые приборы и текстиль; контрактные услуги сторонних организаций; прочие операционные расходы и т.д. Аналогичные расчеты должны быть проведены по всем точкам доходности гостиницы. В заключение раздела необходимо осуществить расчет сводного бюджета проектируемого отеля, который формируется на базе бюджетов доходных точек гостиницы и состоит из нескольких разделов. Поскольку раздел является сложным и глубоким, в рамках статьи лишь в общих четах отмечу, что раздел доходов в обобщенном бюджете гостиницы отражает выручку по каждому из доходных точек. Итоговые суммы операционных расходов по каждому подразделению составляют общие операционные расходы гостиницы. Разница между поступлениями и операционными расходами гостиницы дает операционный доход отеля. Раздел «Нераспределенные расходы» в бюджете отражает расходы, которые считаются относящимися ко всей организации, и которые сложно разнести по доходным центрам.

В заключение концепции необходимо предусмотреть еще один раздел, который зачастую забывают – это оценка стоимости создаваемого бизнеса. Здесь необходимо определить предельную стоимость объекта, которая является обоснованной стоимостью объекта с учетом роста прибыли. Данная сумма отражает продажную стоимость объекта и формируется по основным показателям его деятельности, рассчитанным выше в разделе финансового плана проекта. Подобный расчет необходим, чтобы, исходя из прогнозов авторов концепции, понимать сроки достижения предельной стоимости бизнеса, после достижения которой собственнику необходимо принимать решение о модернизации либо о продаже бизнеса.

Такова в общих чертах структура и логика построения концепции гостиничного объекта. Да, разработка подобного документа не является бесплатной и может составлять несколько сотен тысяч рублей, но поверьте, что в результате собственник получает серьезный увесистый документ, который, с одной стороны, существенно снижает риски всего строительства (которое вполне может составлять несколько десятков миллионов долларов), с другой – позволяет существенно снизить затраты, в т.ч. и материальные, и время создания бизнес-плана, который, в данном случае, вполне способны подготовить уже не сторонние эксперты, а сотрудники экономического отдела самой компании, если таковые есть в штате.

Что же мы получаем в итоге? Главное, необходимо помнить, что вовремя и правильно полученный ответ на вопрос «Что делать?» позволит избежать гораздо менее приятных ответов на вопрос «Кто виноват?», а в заключение можно пожелать лишь одно: общайтесь с инвесторами, грамотно привлекайте средства и создавайте шаг за шагом гостиницу, побывав в которой, гости захотят вернуться в нее вновь и вновь.

Дмитрий Иванов, кандидат экономических наук