М. Дзигора: "Стоит ли передвигать стулья на борту "Титаника"?

Проблемы взаимоотношений инвесторов и управляющих давно известны во всех отраслях. Компании, решившие переориентировать (или диверсифицировать) свою сферу деятельности, пытаются приспособить новый сегмент рынка к своим уже наработанным структурам, как производственной, так и управленческой. Не составляет исключение и относительно новый для России гостинично - ресторанный бизнес. Фронтдеск.ру привлек к обсуждению проблемы эксперта отрасли Марину Юрьевну Дзигору.

Кто рулевой?
Если для Европы - в качестве примера можно взять Германию, - чтобы стать полноправным управленцем гостиницы или ресторана необходимо получить соответствующую квалификацию менеджера в индустрии гостеприимства. В том числе на это направлены государственные программы по обучению топ-менеджеров по отраслевой специализации. В России же данный вопрос определяется естественным отбором в условиях ненасыщенного развивающегося гостинично - ресторанного бизнеса.

Основная тенденция развития индустрии гостеприимства в Европе - это переход количества в качество при минимальном времени адаптации к рыночным изменениям. Для цивилизованного рынка услуг все решает время, а качество принимается по умолчанию, как само собой разумеющееся. Для России с ее неограниченным потенциалом на рынке гостиничных услуг приоритетом является количественный показатель объемов продаж, а первостепенной задачей – получение прибыли, тогда как основная задача индустрии гостеприимства – удовлетворение нужд и желаний гостей и только как следствие - получение прибыли.

Работаем по-старинке
Главный показатель успеха любого бизнеса – его воспроизводство, удержание и минимальное время его адаптации к новым рыночным условиям. Именно этим обусловлено его развитие. «Быстрая» прибыль, или сверхприбыль в условиях ненасыщенного развивающегося рынка России толкает инвесторов на минимизацию издержек по построению гостиничной инфраструктуры и форм управления новым гостиничным проектом. Российские строительные компании (особенно региональные), специализирующиеся на рынке типового жилья пытаются проектировать и строить основные объекты гостиничной инфраструктуры собственными силами. В дальнейшем они стремятся не только получать прибыль от реализации гостиничных услуг, но и управлять новыми совершенно нетипичными для них ресурсами – услугами.

Услуга, или по-другому сервис, - нематериальный продукт, который характеризуется производственным циклом, а также себестоимостью. Услуга целиком и полностью зависит от качества предоставляемого сервиса, который имеет свои стандарты (временные, технологические). Их необходимо знать, внедрять и контролировать, одним словом - управлять. Цена сервисной наценки гораздо выше себестоимости материальной составляющей продукта. Однако, зачастую, стоимость сервиса заведомо завышается без наличия качественных показателей и определяется дефицитом основной или дополнительной гостиничной услуги на рынке. И о лояльности, т.е. приверженности потребителей к конкретной гостинице, не приходиться говорить, а ведь увеличение количества постоянных клиентов -это основной заработанный актив успешного предприятия. При появлении нового более успешного игрока на рынке вчерашние успешные предприятия индустрии гостеприимства терпят убытки.

Почему же производственные строительные компании–инвесторы не могут управлять бизнесом в новых ими же созданных предприятиях гостиничного сегмента? Скорее всего дело в том, что они пытаются приспособить новый сегмент под свою собственную строительную компанию с уже сложившейся управленческой и производственной структурой. Как правило, мотивом этого служит минимизация издержек и боязнь потерять контроль над новым предприятием средства размещения. Как следствие - к управлению гостиничными проектами привлекают инженера, бухгалтера, специалисты по безопасности и т.д. Причем опыт работы в сфере не является приоритетным. В лучшем случае человек был когда-то опосредованно связан с гостиничной деятельностью.

Желание инвестора «построить крутую гостиницу или сеть гостиниц» силами собственной строительной компании, специализирующейся на рынке типового жилья, воспринимается как догма и руководство к действию без анализа маркетинговой среды и финансовых возможностей инвестора.

Как это происходит
Сторонней консалтинговой компанией пишется бизнес-план «под заказ» (с уже готовыми цифрами и сроками), который представляет собой формальное резюме состоятельности и прибыльности нового проекта с минимальными банковскими рисками. После этого, бизнес-план предоставляется в кредитные учреждения для получения финансирования, так как финансировать новый проект собственными средствами не хватает уже возможностей. Нужно заметить, что зачастую банки используют подобную ситуацию и заведомо предлагают грабительские условия, зная, что заемщик не сможет отказаться от предложенных банком условий кредитования из-за острого дефицита финансирования.

Нанятый строительной компанией единственный (максимум 2 специалиста) управленец с опытом работы в гостиничном рынке видит конечный продукт гостиничного проекта в успешной реализации гостиничных услуг, которые являются следствием корректно сбалансированного спектра услуг. Грамотный менеджер понимает, что в итоге успешный финансовый результат возможен только при грамотном анализе маркетинговой ситуации для проекта гостиничного сегмента, написания реального бизнес-плана, которые должны быть проработаны задолго до строительства самого объекта и сдачи его в эксплуатацию. Вместе с тем, представленная инвестором проектная команда (сформированная в основном из сотрудников строительной компании) видит конечный продукт гостиничного проекта в сдаче данного объекта в эксплуатацию в срок (не всегда реальный), при минимальных издержках по оснащению гостиничным оборудованием, продвижению продукта на рынок, формированию проекта командой специалистов гостиничного сегмента.

По разные стороны баррикад
Разное видение конечного итога гостиничного проекта «старой» и «новой» командой отельера провоцирует системный сбой внутри структуры на этапе реализации проекта. Более того, у «старой» команды есть права и полномочия, но нет ответственности за принятые решения (в том числе финансовой). У «новой» есть обязанности, но нет прав и полномочий. Полномочия и ответственность появляются тогда, когда «проект-долгострой» начинает эксплуатироваться как объект, с которого необходимо получить необходимую прибыль для расчета с кредитными учреждениями и удержания бизнеса «на плаву». При этом гостиничная инфраструктура не соответствует уровню гостиничных стандартов, нет профессиональных сотрудников, не была проведена предварительная работа по продвижению гостиничного продукта. «Старая» команда умывает руки и винит во всем «новую» за плохо организованную работу по открытию и ведению бизнеса: за «якобы» непредвиденные убытки нового гостиничного объекта. В таком свете информация представляется инвестору - есть повод вмешиваться в оперативную работу и быть всегда при деле. Работать ради процесса, а не ради результата.

В итоге получается, что оператор гостиничного проекта – производственная строительная компания (в одном лице как инвестор, заказчик и генподрядчик), которая сама проектирует, сама строит, сама управляет, но при этом не несет ответственности за продажи, перекладывая это на плечи управленца, специалиста гостиничного бизнеса, который не имел каких-либо полномочий при стартовых условиях проекта. Такой расклад в конечном итоге является шоковой терапией для инвесторов (в понимании своих «закопанных возможностей»).

Призвание варягов
Как правило, компания-инвестор приглашает операторов на самом последнем этапе. Когда срываются сроки, отсутствует необходимая гостиничная инфраструктура, отсутствует на ключевых позициях профессиональный персонал, нет сбыта гостиничных услуг. Поэтому, если оператор и приходит к управлению гостиничным объектом, то только на грабительских условиях. И если на начальном этапе развития проекта возможно бы было говорить о малой доли участия в бизнесе, то при условии срыва сроков пуска объекта в эксплуатацию, дефиците финансирования и отсутствия квалифицированных спец