«Для IT все, кто в отеле, - гости: и сотрудники, и постояльцы»: профессия специалист по ИТ в отеле

Сегодняшний собеседник Frontdesk.ru – Алексей Кокурин, специалист с более чем 10-летним опытом работы в IT-департаментах. Много лет проработал в сетевых гостиницах, а также в управляющих компаниях.

Алексей любезно согласился поведать о «подводной части айсберга» в работе IT-департаментов в средствах размещения.

IT-департамент в гостинице: что это?

Основная задача, стоящая перед департаментом, - обеспечение бесперебойной работы IT-структуры. А это не только сервера и сетевое оборудование – так называемое «железо» - но и ПО: PMS, POS, системы бронирования, управления лояльностью; телефония, wi-fi, телевидение…

Так что чаще всего специалиста по IT не слышно и не видно: основное время он должен находиться на своем рабочем месте, осуществляя мониторинг и регламентные операции по обслуживанию вверенной ему инфраструктуры – оборудования и т.д. – на предмет «отлова» возникающих ошибок, анализа логов, позволяющих минимизировать потенциальные сбои: на сервере, на компьютере, в сети.

Поэтому он «выходит из сумрака» к гостям лишь в случае неполадок – например, не получается подключить компьютер к интернету.

Взаимодействие с другими департаментами

«На самом деле, IT находится в плотном контакте со всеми службами. Да, даже хаускипингом: ведь они тоже пользуются PMS-системой для смены статуса номеров («грязный-чистый»), телефонами, приложениями и т.д.

То же самое касается инженерного отдела: заявка на ремонт в номерах поступают через PMS.

Отдел продаж – здесь вообще очень большой «фронт работ»: мало того что нужные программы и системы должны работать как часы, так еще зачастую приходится обеспечивать все необходимое для сопровождения конференций: если мероприятия небольшие по объему, они «ложатся» на «свою» IT-службу. Если конференция крупная, то, конечно, ее сопровождение могут отдать на аутсорс.

Продажи номеров: отдел продаж выбирает каналы бронирования, а уже задача IT – интеграция с PMS.

Служба приема и размещения также пользуется множеством программ. И именно здесь IT должен максимально оперативно реагировать, ведь ресепшн работает напрямую с гостями, которые ждать не любят, и «простите, программа зависла» их не воодушевляет. А ведь уровень обслуживания гостей в момент заселения крайне важен.

Бухгалтерия – та же ситуация: программные продукты (1C и другие), бухгалтерский учет, управление кадрами, сдача отчетности – все надо грамотно «вписать» в IT-систему. Обеспечив техподдержку: своими силами либо привлекая субподряд.

У F&B – кассы, принтеры чеков, свои программы. Которые также должны бесперебойно работать, ведь это еще одна сфера прямого контакта с гостем.

«Для IT все, кто в отеле, - гости: и сотрудники, и постояльцы. И всем нужно предоставлять одинаковый уровень сервиса»

К слову о гостях:

«В моем понимании, все, кто находится в отеле, - гости. Просто сотрудники и коллеги – «внутренние» гости, а постояльцы – «внешние». И IT-служба должна демонстрировать одинаковый уровень сервиса при работе и с теми, и с другими.

А вопросы возникают разные, бывает и так называемый «человеческий фактор» - например, когда сотрудник жалуется, что компьютер не работает, при том что сам же случайно забыл включить сетевой фильтр. Ко всем нужно относиться с пониманием, мелочи - устранять, всем всё доходчиво и доброжелательно объяснять.

А еще – писать инструкции. На пользование практически всем, что может понадобится рядовому ПК-пользователю. Когда такая инструкция есть – уже руководители в дальнейшем могут по ним обучать своих работников. Но изначально кто-то ее должен создать».

Бюджет

«Бюджет – основной момент. Регулярно реновировать в отеле нужно не только мебель и стены: оборудование тоже надо обновлять с определенной периодичностью.

И, к сожалению, в операционном бюджете это не всегда предусмотрено: при расчете бюджета на год про IT нередко забывают. А ведь эта статья расходов должна быть включена по умолчанию: какая-то сумма, которая пусть потихоньку копится. Как правило, реновация IT-системы проводится раз в 8-10 лет либо по факту внедрения каких-то новых сервисов или технологий вроде Apple TV.

И если замену компонентов системы – тех же компьютеров – откладывать месяц за месяцем и год за годом, то со временем возрастает риск, что оборудование внезапно выйдет из строя. По закону Мерфи, - в самый неподходящий момент».

Вторая (и частая) беда IT-специалистов – то, что на отделе пытаются сэкономить: «давайте поменьше и подешевле: у нас везде оптимизация, так что и вы сокращайте затраты: придумайте что-нибудь.

«Здесь главное для IT-специалиста – суметь доходчиво обосновать. Объяснить свое решение руководству: если пойти по самому бюджетному пути – какие риски это влечет; и сколько удастся в итоге сэкономить, если выбрать вариант подороже.

Потому что IT-департамент не распоряжается бюджетом, его дело – предложить. И если руководство все равно отказывается, решив одобрить самый дешевый вариант, - IT с себя снимает риски. Оставляя, по сути, только обслуживание выбранной «верхами» системы.

Однако все-таки тут нужно быть в большей степени менеджером, чем специалистом: изо всех сил постараться убедить руководство в необходимости тех или иных трат

Чтобы в бизнес-процессах не возникало перебоев.

Но и тех, кто заведует финансами и осторожничает в вопросе закладывания большей суммы, тоже можно понять: ведь есть устаревшие IT-решения, которые стоят дорого. При этом появились более современные и оптимизированные, которые обойдутся подешевле. То есть, «новое» в этой сфере не всегда означает «дорогое»: и как раз за счет инновационных продуктов можно ощутимо оптимизировать бюджет гостиницы.

Пример: 7 лет назад открывалась независимая гостиница, входящая в крупный холдинг. В проект была заложена система интерактивного TВ, которая на тот момент стоила 15 млн. Еще на этапе планирования я предложил заменить ее на другую, более инновационную – в итоге сэкономив тем самым 12 миллионов.

И особенно жаль, когда действительно хорошее предложение руководством отвергается потому, что не согласовали затраты  или что-то в этом роде.

Кстати, вот вопрос «в копилку» HR-специалистам, которые теряются, какие вопросы задавать потенциальному сотруднику на собеседовании. Не нужно спрашивать дежурное «Какие достижения за период своей работы на предыдущем месте вы можете вспомнить?» - даже хороший IT-специалист может не сообразить, что отвечать.

Задайте лучше наводящий вопрос: «Внедрялись ли с вашей помощью какие-то технологии, которые позволили оптимизировать бизнес-процессы либо в целом сократить затраты отеля, или и то, и другое?

Вообще, в данном случае важно, чтобы у IT-специалиста было право голоса. Возможность предлагать инновационные технические решения, которые сервису в отеле пойдут только на пользу: сократят время обработки заявок, оптимизируют процессы на завтраках и т.д.

Пример: «умное» видеонаблюдение. Допустим, гость, который уже останавливался ранее в отеле, и только заходит в дверь – а система его уже «распознала» и передала на стойку приема и размещения данные. Не нужно ничего искать, судорожно сверяться с карточкой клиента – сотрудники могут издали радостно приветствовать его «Рады вас видеть снова, уважаемый мистер Смит!» Это приятно любому гостю. Особенно если он – не vip-персона, и в отель приезжает нечасто.

К сожалению, данные инструменты – очень полезные в работе – либо «отметают», либо внедряют без участия IT-службы. Что не очень правильно.

Поэтому важен прямой контакт с генеральным менеджером, к которому можно обратиться напрямую с какими-то идеями – потому что бухгалтерия их часто «зарезает» на корню. А для этого нужно понимать гостиничные процессы и дать руководству внятную картину: зачем это нововведение, что позволит сделать, сколько – сэкономить, а сколько – заработать».

«Хороша ложка к обеду»

Еще о «праве голоса»: «Крайне важно позаботиться о грамотном выстраивании IT-инфраструктуры в отеле еще на стадии проектирования, а не в последний момент. Увы, зачастую IT-специалиста, который занимается эксплуатацией инфраструктуры, нанимают месяца за два перед официальным запуском гостиницы. Когда уже слишком поздно: ведь его консультации нужны даже на этапе строительства – прокладки проводов и т.д., не говоря о закупках необходимой техники и комплектующих.

Строители зачастую не представляют, как и что должно работать в отеле; в итоге сдают проект, который приходится «дорабатывать напильником». А переделка всегда намного дороже.

Частый случай: до открытия – считанные недели, идет установка PMS-систем – и вылезают нюансы, которые требуют дополнительных вложений. Такие дополнительные траты как раз очень редко удается согласовать, потому что «мы уже вышли за рамки бюджета». В итоге закупка необходимого перекидывается на «когда-нибудь потом», и в результате гостиница на этапе первых месяцев работы – крайне важных! – некоторое время испытывает технологический дискомфорт. А ведь это ошибки «по незнанию» в проектировании сказались на эксплуатации. 

Так что нанимайте IT-специалиста как можно раньше. Если не в штат, то хотя бы пригласите сторонних консультантов. Чтобы установка и настройка всего в нужном ключе и не сопровождалась форс-мажорами».

Прочие недопонимания

«Сотрудники не сильны в технике. А IT-специалисты - в ораторском мастерстве; поэтому технарю сложно объяснить нюансы. По-хорошему, если IT-специалист в отделе лишь один, то он должен уметь быть и менеджером, как упоминалось выше; если же в департаменте несколько человек, то пусть один отвечает за контакт между технической частью и бизнесом.

Потому что именно из-за отсутствия так называемого «IT-менеджера» в гостинице как раз зачастую и возникает недопонимание между департаментами, а как следствие – текучка кадров. Потому что кто-то должен выступать этаким ретранслятором – посредником, способным понять обе стороны и внятно донести точку зрения оппонента».

IT: штат? Фриланс? Аутсорс?

«Аутсорс аутсорсу рознь.

Аутсорсеры отвечают не всегда и не за все.

Фриланс? Если берете человека, чтобы он решал текущие проблемы – по сути, дырки затыкал - забудьте о регламентных работах: он просто будет улаживать появляющиеся сложности по мере их поступления. Риски тут таковы, что рано или поздно вся система может перестать работать. Потому что она не обслуживается: ведь проверка логов, выявление ошибок, мониторинг – все это очень важно.

Штатная единица? Тоже не все просто: можно взять на гостиницу фондом 100 номеров одного IT-менеджера, и он вполне сможет всем «рулить» - например, в случае когда у него есть контракты от поставщиков на стороннее сопровождение 1С:Бухгалтерия, PMS-, POS-систем, телефонии, телевидения… Он же всем управляет, параллельно занимается обслуживанием оборудования, и при необходимости вполне может подойти в тот или иной номер, если у гостя возникли сложности.

Если же гостиница больше – 150-200 номеров, - или звездность выше (5*), то один работник требуемый уровень сервиса обеспечить уже не в состоянии: тут однозначно должны быть 2-3 человека или больше, дежурства по сменам и т.д.»

Где искать IT-шников?

Вот этот вопрос очень сложный. По понятным причинам HR-менеджеры без IT-опыта в бэкграунде сами квалификацию специалиста оценить не смогут. Рекомендации с предыдущих мест тоже не «работают»: 

«Особенно мне нравятся восторженные отзывы в стиле «Когда возникают проблемы – специалист решает их очень быстро». Но фишка в том, что «проблем» вообще возникать не должно!

Разумеется, брать специалистов лучше с опытом именно в этой сфере. Понятно, что количество средств размещения в РФ стремительно увеличивается, и в нашей стране попросту нет такого числа опытных айтишников – ведь по-прежнему нет даже колледжей, которые обучают именно специфике работы IT в отельной индустрии, не говоря о вузах. Сервисы специфичны, гостиничные программы – тоже; требуется и понимание «изнанки» отельного бизнеса – людям «со стороны» сложно быстро вникнуть и разобраться.

Тут мы готовы предложить свою помощь – с персонализированным обучением».

Ну и о наболевшем: мифы об IT-специалистах

«Если IT-специалиста не слышно и не видно – значит, он не работает».

«Наоборот: задача айтишника – предупреждать сбои. И если сбоев нет – то как раз-таки это означает, что он пашет в поте лица: человек должен сидеть и неустанно контролировать все, отслеживая потенциальные ошибки. 90% отельеров этого, увы, не понимает».

«Если айтишник чего-то не знает или не может решить поставленную задачу – значит, он плох как специалист»

«Перед IT-департаментом порой ставят трудновыполнимые или невыполнимые задачи – нередко в силу непонимания технологических процессов. И, случается, даже вывернувшись наизнанку решить вопрос невозможно, каким бы опытным специалист ни был. Я считаю так: если перед тобой поставили невыполнимую задачу – нужно изучить ситуацию, разложить все по полочкам руководству и обязательно предложить альтернативу. Правда, не факт, что «альтернатива» сработает; но нередко решения находятся.

Что же касается «если IT-специалист чего-то не знает – он некомпетентен», то это точно не соответствует действительности. У каждого специалиста – свой опыт, свой бэкграунд; невозможно быть в курсе абсолютно всех новых технологий, ежедневно появляющихся в мире. Сотрудник может быть попросту не осведомлен о них; и уж тем более не факт, что способен любую из них адаптировать под имеющуюся в отеле технику».

«Быстрее, выше, сильнее»

«По причине выше крайне важно позволять сотрудникам IT-департамента повышать квалификацию.

Да, именно «позволять»: к сожалению, руководство гостиниц нередко считает это излишним. А ведь очень важно, чтобы сотрудник ходил на семинары, на конференции, проходил какие-то курсы по повышению квалификации.

Понятно, что в те часы или рабочие дни, когда он физически отсутствует – не находится на своем рабочем месте. Однако если специалист работает хорошо, и все процессы отлажены, то шанс, что случится какой-то форс-мажор, - минимален. А большинство вопросов – и даже проблем - можно за считанные минуты решить удаленно, с компьютера, находясь прямо на конференции: это и несостыковки в работе PMS, wi-fi сетей, ресторанной системы и прочее.

Профессиональное развитие крайне важно; и не только в плане знакомства с новинками. Это расширяет кругозор: сотрудник начинает придумывать, как, что и где можно применить, какие процессы и  каким образом оптимизировать с выигрышем в регулярных тратах.

Практически на любом мероприятии можно почерпнуть что-то, что позволит улучшить сервис в отеле, облегчить работу другим департаментам, или же внедрить какую-то «изюминку», которая станет для гостиницы преимуществом перед конкурентами.

Есть очень хороший термин – «контроль инновационного отставания»: на мой взгляд, это – одна из основных функциональных обязанностей IT-cпециалиста в гостинице. Именно он должен следить, чтобы отель в техническом плане шел в ногу со временем».

Будущее IT-специалиста в гостиничном бизнесе

«Если мы берем независимый отель, то, как правило, это только получение опыта работы, в гостиничном бизнесе в том числе – если человек с этой сферой еще не знаком – и шанс в дальнейшем устроиться уже в сетевой отель. В крупной структуре сотрудник может вырасти до IT-директора подразделения или головного офиса. Нередко опытные специалисты переходят в управляющие компании, занимающиеся отелями  и апартаментами. Но, повторюсь, практически в каждом случае для того, чтобы двигаться вверх по карьерной лестнице, нужно еще и обладать некоторыми менеджерскими навыками: понимать суть работы гостиницы, уметь оценивать риски, перспективы, решения с точки зрения бизнеса. И продолжать совершенствовать и расширять свои навыки. Без этого дальнейшее развитие IT-специалиста маловероятно».

Подготовила Кристина Голубева, специально для Frontdesk.ru