Почему никто не идет работать на ресепшн в отель?

Опытом и советами делится Дуглас (Даг) Кеннеди, ответивший недавно в своей авторской колонке на извечные вопросы «Что делать?» и «Кто виноват?» В частности, почему отели не могут заполучить хорошие кадры с горящими глазами на ресепшн, и кто (или что) конкретно им мешает. Любопытно, что в этом аспекте различия между нашими двумя странами практически не заметно.

Дефицит кадров на рынке труда – частая тема для обсуждения среди специалистов гостиничной отрасли.

"Во время визита на Гавайи я проводил тренинг для клиента, который горячо обвинял в нехватке персонала, - рассказывает Даг Кеннеди. - «…всю эту молодежь, которая сразу претендует на многое и совершенно не хочет работать так, как в бытность работали мы», жаловался мне он (имелось в виду «на стартовых позициях», начиная с нуля). Однако буквально на следующий день в другой гостинице, где штат был полностью укомплектован, я встретил удивительную участницу семинара: очень юная, она тем не менее была полна энтузиазма и горела жаждой исследователя. Девушка пояснила, что ей «всего 19», и это ее первая «настоящая работа» после окончания школы. При этом она была… волонтером!

В Сан-Диего меня, кстати, тоже уверяли, что «в наши дни невозможно найти квалифицированный персонал, или же они разбегаются после найма».

Так вот: если ваша компания сталкивается с трудностями в вопросах поиска и удержания персонала службы приема и размещения, Даг видит два выхода: либо продолжайте винить в этом внешние обстоятельства: природу, погоду, экономический кризис, пандемию – либо посмотрите на себя в зеркало и примите тот факт, что мы как лидеры отрасли и вроде как опытные специалисты тоже частично виноваты. И нужно изменить свой собственный modus operandi (образ действий).

Вот несколько «прикладных механизмов» от господина Кеннеди - что именно проверить и где конкретно что-то менять (от редакции уточним: большинство их применимы при работе с персоналом в любом департаменте гостиницы, а не только в службе приема и размещения).

• Возможно, подача заявки на вакансию чрезмерно усложнена, и/или процедура требует слишком много времени. Настаиваете ли вы, чтобы опыт работы был представлен в определенном формате, а не просто значился в резюме? Просите ли соискателей проходить письменные коммуникативные или личностные тесты уже на отборочных этапах? Кстати, я считаю, что предложение такого тестирования – нормально, но в формате личного интервью.

Действительно, нам приходится сталкиваться с ситуациями, когда от соискателя – с очень неплохим, к слову, резюме – HR-ы требуют на первичном этапе а) заполнить именно определенную анкету, запрашиваемую отделом кадров этой конкретной гостиницы, потому что «у нас все унифицировано, и другие варианты заявок не рассматриваем», при том что все данные содержатся в уже составленном резюме. Еще интереснее, когда в такой анкете еще до стартового отборочного тура требуют указать максимум личных данных, включая подробный список адресов и телефонов родственников, степень родства, наличие кредитов и т.д. – то, что нормально требовать разве что по факту утверждения кандидата, на этапе проверки службой безопасности в тех компаниях, где это есть. Не желающие заполнять такую анкету или какие-то отдельные графы «отбрасываются» по умолчанию.
Самое дикое, что некоторые такие анкеты требуется заполнить от руки (!) и прислать в отсканированном виде с личной подписью (!) Не будем называть отели, в которых это до сих пор практикуется, но в Москве таких не один и не два.

•  Ваша вакансия содержит длинный перечень требований к квалификации и список обязанностей, но никак не отражает преимущества присоединения к вашей команде.

Нередко в качестве «бонусов» звучит «у нас есть печеньки» - то есть, обеды, в лучшем случае еще и чай-кофе-фрукты в свободном доступе для сотрудников. При том, что питание на смене подразумевается по умолчанию!

А еще при изобилии требований к кандидату некоторые средства размещения сразу упоминают, что «испытательный срок – оформление по ГПХ или самозанятости».

• HR-департамент cлишком долго отвечаете кандидатам, либо срок предложения вакансии устроившему по всем параметрам специалисту чрезмерно затягивается: хорошие кандидаты подолгу «в поиске» не зависают.

Несколько этапов собеседования предлагается даже для работника, которого рассматривают на линейную позицию; при этом вы требуете, чтобы они проходили с интервалом в несколько дней и строго в рабочее время. Однако лучшие кандидаты, скорее всего, работают где-то еще, и им крайне сложно выкроить время на несколько таких интервью в течение полутора-двух недель. Поэтому если с претендентом должны пообщаться сразу несколько руководителей разного уровня – упростите человеку задачу.

Также случается, когда мнением соискателя не интересуются. И происходит такой диалог – например: «Мы назначаем вам Zoom-интервью в понедельник в 13.00». – «Простите, но я буду на смене». – «Тогда во вторник, тоже в 13.00». – «Сожалею, но я могу на этой неделе только в среду или четверг: в другие дни работаю». – «Не похоже, что вы заинтересованы в вакансии; нам нужны замотивированные специалисты. Удачи вам в поиске!»

Еще сложнее, когда интервью проходит оффлайн, и человеку приходится «отпрашиваться к зубному» и с высокой вероятностью терять деньги за половину рабочего дня или целый день, чтобы съездить к вам на собеседование. Пять «походов к врачу» за две-три недели не поймет ни один работодатель, особенно если человек по должности очень загружен. Какой смысл кандидату рисковать имеющимся рабочим местом даже не на финальном этапе собеседования, а ради первичной встречи с HR-менеджером, которому захотелось побеседовать лично еще раз?

• Вы негибко подходите к расписанию. Большинство отелей по-прежнему работают либо 5/2, либо по сменам, как и много лет назад. Что в нынешних реалиях крайне сложно для студентов, одиноких родителей, людей с иждивенцами на их попечении и т.д. В наше время график должен в большей степени соответствовать нуждам и потребностям стажеров, матерей-одиночек, начинающих свой бизнес «на дому» предпринимателей, которые пока пробуют для себя те или иные сферы.

• У вас нет сильной корпоративной культуры, что сразу сказывается на лояльности сотрудников к компании. Когда люди привыкли работать плечом к плечу, они всегда заботятся о своих коллегах: не откажут без причины, если их попросят поменяться сменами, или сами вызовутся кого-то подменить-подстраховать. А в ситуации, когда им понадобится срочно отлучиться по личным вопросам, обязательно предупредят об этом, а не просто пропадут с радаров, выключив телефон. Кроме того, если у вас – не штат, а настоящая «семья на работе», ваш персонал будет сам заниматься подбором персонала для вашей компании! Зазывая друзей, родственников, знакомых, однокурсников и т.д. – поскольку уверены, что здесь им будет хорошо.

• Заботитесь ли Вы о своем песонале? Одно из важнейших требований к сотрудникам службы приема и размещения – то, что они должны здороваться с каждым гостем. Желательно – по имени (запомнив гостя или подсмотрев данные в его персональной анкете - неважно).

Позвольте спросить: а вы сами-то с ними здороваетесь? Приветствуйте их, причем ежедневно. Если вы хотите, чтобы сотрудники действительно заботились о гостях, позаботьтесь о своем персонале. Знаете ли вы имена их мужей, жен, детей, внуков, родителей и других значимых персонажей в их жизни – вплоть до кличек домашних животных? Нет? А почему?

• Вы охотно соглашаетесь с негативными стереотипами о молодых людях, которые якобы полностью соответствуют классификации «поколение Z» и/или «миллениалы» и прочее.

Примите как данность, что это – всего лишь некие психографические модели: лично для меня эти, прямо скажем, ярлыки так же «значимы», как классификация людей на базе их знаков Зодиака. Давайте помнить, что общая теория Штрауса-Хауэлла - всего лишь ТЕОРИЯ.

Нам тоже попадались компании – не отели, но непосредственно относящиеся к гостиничной индустрии фирмы вроде поставщиков; и пару раз в требованиях к соискателям проскальзывало «нанимаем только Овнов и Козерогов». И – нет, это была не первоапрельская шутка. Может, действительно поразмыслим, стоит ли во всем винить «миленниалов» и их якобы «характер»?

• Сокращенный штат сотрудников. Девятая, но едва ли не самая серьезная причина, почему люди не горят желанием бежать работать на ресепшен конкретно в ваш отель – хотя я точно знаю, что это будут оспаривать топ-менеджеры и руководители финансовых департаментов - в том, что в нашей отрасли не только недоплачивают: некоторые из наиболее важных отделов (включая front-office) к тому же недоукомплектованы. В итоге приходится работать «и за себя, и за того парня» - на стойке, где работают фактически «авиадиспетчеры» всего отеля, и где особенно важно еще и успеть произвести первое – безусловно позитивное – впечатление на гостя!

Такая проблема возникла еще до пандемии, и особенно актуальна для отелей категории upper-midscale, где действительно фокусируются (по крайней мере, «должны») на качестве предоставляемого гостям сервиса. Многие из подобных средств размещения насчитывают более 150 номеров, причем в большинстве средний срок пребывания клиента крайне короток; что означает большую активность и колоссальную занятость ресепшн, даже если некоторые постояльцы выбирают самостоятельную регистрацию.

Что в итоге? Даже когда у вас в службе приема и размещения – надежные и опытные сотрудники, у вас нет запасного «плана В», когда кто-то внезапно заболел, либо у человека чрезвычайная ситуация в семье.

Считается, что работник на стойке должен успевать зарегистрировать за 8-часовую смену 100 человек. Но реальность такова, что в периоды повышенной загрузки и пикового спроса одного администратора явно недостаточно: нужно как минимум два, а то и три.

Так почему бы нам не сломать некоторые шаблоны и не внедрить кросс-функциональность? Так ли уж дорого обойдется дополнительный работник, допустим, в середине смены, и сколько потенциально могут принести отелю эти «инвестиции»? Если же нанимать дополнительную единицу на полные 8 часов – что можно предложить ему или ей на более «спокойные» часы? Чем загрузить человека? Как насчет того, чтобы подключить его к продажам, передав сотруднику так называемые «слабые» лиды, до которых у основного костяка sales-департамента неделями руки не доходят? Или на «некондиционные» заявки: разрулить запросы на даты, когда номера распроданы, или обсудить варианты и предложить альтернативы клиентам, которые направили неполные или расплывчатые запросы?

Или как насчет того, чтобы побудить человека выйти из-за стойки: пусть возьмет на себя функции guest relations и пообщается с гостями, которые ждут коллег, друзей или попутчиков либо караулят свое такси. Никогда не лишне спросить, может ли отель быть полезен гостю еще и в качестве базы для проведения мероприятия, или получить отзыв. Да и просто тепло поблагодарить за визит и сказать, что «мы очень, очень рады будем видеть вас у нас снова!»

Резюме от Дага Кеннеди: «Я хвалю вас за то, что вы открыты для новых идей, и поздравляю тех из вас, кто уже претворяет в жизнь многие пункты из перечисленных выше. Да, в последнее время ощущается реальная нехватка рабочей силы, поскольку люди во всем мире взяли, так сказать, паузу, чтобы пересмотреть свои жизненные приоритеты, которые изрядно пошатнула пандемия. Однако многие топ-менеджеры отелей усугубляют ситуацию с кадрами своими «сбывающимися» пророчествами, чрезмерно формальным подходом и стремлением все списывать на негативные стереотипы о нынешнем молодом поколении. Наглядное доказательство тому: полностью укомплектованный штат гостиницы-конкурента буквально через дорогу».

Напомним, Даг Кеннеди – международный эксперт по гостиничному бизнесу, который совместно с компанией Big Tree проводил тренинги в Москве. Он щедро делится своим опытом на различных конференциях и статьях. Читайте другие интересные материалы от Дага Кеннеди по ссылкам:

• «Конкуренция с ОТА: стойка начинает и выигрывает» 
• «Обучение персонала гостиницы должно генерировать прибыль» 
• «Как и когда попросить гостя оставить отзыв об отеле?» 

Даг Кеннеди — президент Kennedy Training Network, Inc. С ним можно связаться по адресу doug@kennedytrainingnetwork.com.

Подготовила Кристина Голубева, специально для Frontdesk.ru