Собственник и управляющая компания в отеле: юридические аспекты взаимоотношений

Российский гостиничный рынок растет как в количественном, так и в качественном отношении, становясь более профессиональным и сложным (в том числе, за счет появления российских сетевых управляющих компаний – с собственными брендами и без них), поэтому возникает потребность систематизировать основные типы юридических взаимоотношений между собственниками и управляющими компаниями, а также провести базовый анализ наметившихся тенденций их изменений.

Основные структуры управления гостиницами с брендом в России

В гостиничной сфере существует три основных вида договорных отношений с привлеченным оператором:

1. договор аренды (lease agreement);
2. договор управления (managementagreement);
3. договор франшизы/коммерческой концессии (franchiseagreement).

Помимо трех главных типов имеется также четвертый, гибридный договор, соединяющий в себе признаки договоров управления и франшизы (т.н. manchiseagreement). Общие характеристики каждого типа соглашений приведены ниже.

Договор аренды

В рамках договора аренды владелец передает здание гостиницы в пользование оператору, получая за это арендную плату в размере, установленном договором – обычно, это некоторая комбинация фиксированной и переменной ставки в пересчете на номер. Традиционно, в рамках договора аренды все операционные расходы являются зоной ответственности арендатора, а собственник здания несет ответственность за капитальный ремонт и улучшения. Договоры аренды в гостиничном бизнесе распространены в ряде стран «старого Евросоюза», что связано как с высокой стабильностью / прогнозируемостью доходов от бизнеса, так и с формой собственности: в большинстве своем собственниками подобных брендированных гостиниц являются крупные инвестиционные фонды или банки, которые не готовы или не имеют права в рамках собственного устава осуществлять активный мониторинг работы гостиничного оператора, поэтому согласны на минимальные риски и, следовательно, минимальную доходность инвестиций.

Хотя для многих российских собственников подобный тип взаимодействия с гостиничным оператором представляется понятным и логичным, в России подписание арендных договоров в гостиничной сфере носит единичный характер. Основная проблема – практически полный перенос бизнес-рисков на плечи арендатора, что для международных гостиничных операторов является высокорискованным занятием (особенно в условиях волатильного российского рынка). Большинство крупных международных гостиничных операторов, присутствующих в России, являются публичными компаниями, для которых подписание договора аренды создает обязательства в бухгалтерской отчетности, а значит отрицательно влияет на стоимость акций.

С целью снижения собственных рисков операторы стараются минимизировать уровень фиксированной части арендной платы, повышая при этом долю переменных доходов, фактически сводя договор аренды к минимальному гарантируемому уровню доходности.

В настоящее время в РФ имеется один подтвержденный пример существования договоров аренды в нескольких действующих гостиницах, принадлежащих одному собственнику и управляемых одним международным гостиничным оператором. Однако данное соглашение является исключением, т.к. распространяется на весь портфель гостиниц конкретного собственника, большая часть объектов которого расположена за пределами России. Более известным является неудачный пример российского сетевого гостиничного оператора, который для увеличения портфеля своих объектов подписал ряд договоров аренды (по всей видимости, с фиксированными платежами) в нескольких гостиничных комплексах, а после наступления экономического кризиса 2008-2009 гг. вынужден был их расторгнуть из-за невозможности обслуживать арендные платежи, лишившись объектов и, по сути, поставив под вопрос репутацию собственного бренда.

Договор управления

Прямой договор управления с гостиничным оператором - одна из наиболее популярных форм организации гостиничного бизнеса в России. Владелец объекта сохраняет права собственности на здание и оборудование (как и в первом случае), но разделяет риски ведения бизнеса с управляющей компанией, получая более высокую, чем в первом случае, прибыль. Управляющая компания, привлеченная в рамках договора, становится оператором гостиницы, обеспечивает ее функционирование в соответствии с собственными стандартами / стандартами бренда и подключение к международным сетям бронирования (в случае заключения договора управления с международной сетевой компанией).

В рамках договора оператор действует как агент собственника и, как правило, не гарантирует достижения прогнозируемых операционных результатов, а также не несет никаких связанных с гостиницей расходов (операционных или инвестиционных), которые полностью компенсируются собственником. За свою работу управляющая компания получает различные виды вознаграждения, от оплаты услуг за техническое сопровождение проекта на этапе строительства / конвертации под стандарты конкретного бренда до вознаграждения за управление. Кроме того, собственник оплачивает ряд т.н. «централизованных услуг» оператора, которые являются расходами гостиницы по подключению к сети.

Основные условия, подлежащие обсуждению между собственником и оператором

Ниже приведен краткий список основных условий договора управления, которые обычно подлежат обсуждению между собственником и оператором:

1. Срок договора – типичным для гостиниц является заключение договора на длительный срок, с возможностью пролонгации. Вопрос срока действия договора является важным условием для торга, т.к. длительный подтвержденный доход важен для стоимости акций публичных компаний, каковыми является большинство международных гостиничных операторов. Поэтому при сохранении длительного срока управления оператор зачастую готов согласиться на понижение размера вознаграждения.
2. Техническое сопровождение проекта со стороны оператора на этапе строительства – данная услуга предоставляется всеми гостиничными операторами и является обязательной, а также желательной, т.к. для успешного и эффективного управления объектом оператору требуется гостиница, максимально полно соответствующая стандартам выбранного бренда. Важным фактором является четкое ограничение зоны ответственности оператора в ходе разработки проектной документации, а также сопровождения хода строительства и отделки, оснащения и меблировки гостиницы: роль оператора стандартно ограничивается консультациями, поэтому вся ответственность за качество работ и финального соответствия продукта стандартам бренда лежит на инвесторе и его проектной команде.
3. Вознаграждение за управление – традиционно делится между «собственно вознаграждением за управление», компенсирующим расходы оператора, и «поощрительным вознаграждением» - основным источником прибыли для управляющей компании. Практически стандартным вариантом в настоящее время является формирование обоих видов вознаграждения по возрастающей шкале:
   • Для базового вознаграждения (BaseorBasicManagementFee), рассчитываемого от полной выручки гостиницы, возрастающая шкала действует в течение первых нескольких лет работы предприятия, пока гостиница не вышла на стабильный уровень работы, что должно частично компенсировать затраты собственника на реализацию инвестпроекта.
   • Поощрительное вознаграждение (IncentiveFee) обычно берется в процентах от показателя валовой операционной прибыли (выручка за вычетом операционных расходов гостиницы и базового вознаграждения) и также может рассчитываться по шкале, которая должна стимулировать оператора на оптимизацию доходов и расходов. Приемлемым вариантом для операторов сегодня является повышение процента поощрительного вознаграждения в зависимости от повышения процента ВОП.
4. Гарантии оператора или аналогичные платежи со стороны оператора – собственникам ряда знаковых гостиниц, особенно размещенных в центральных районах Москвы, до недавнего времени удавалось договориться с международными операторами о получении некоторых финансовых гарантий, обеспечивающих определенный уровень финансовой стабильности гостиниц в случае неудачных операционных результатов. Однако подобные «гарантии» зачастую оформляются в виде кредитов, которыми оператор может покрывать недостачу в забюджетированных доходах, однако после восстановления положительной динамики работы гостиницы средства возвращаются оператору – обычно, с процентами. Другим вариантом «финансового стимулирования» гостиничного оператора является практика выплаты оператором т.н. «денежного взноса» (keymoney) собственнику гостиницы в качестве премии при вхождении в проект. Для строящихся проектов это обычно выражается в выплате инвестору некоторой суммы практически перед открытием гостиницы. Срок выплаты имеет значение, т.к. оператору необходимо убедиться, что гостиница действительно готова к открытию, а сравнительная незначительность суммы – по сравнению с полным инвестиционным бюджетом проекта – мало влияет на сам инвестиционный бюджет, поэтому является, по сути, символическим «актом доброй воли» со стороны оператора. Денежный взнос не является кредитом, поэтому не подлежит возврату, за исключением случаев досрочного расторжения договора (срок, на который данная сумма распространяется, оговаривается заранее). Хотя многие инвесторы и финансирующие организации считают, что наличие некоторых финансовых «гарантий» или прочих выплат со стороны гостиничных операторов стимулируют их работать лучше, на деле любые финансовые инвестиции со стороны оператора ужесточают прочие коммерческие условия договора. Поэтому если у инвестора нет серьезной необходимости рассчитывать на подобные суммы, более оптимальным решением является сохранение отношений между собственником и оператором в плоскости «принципал-агент».
5. Отчисления в резервный фонд гостиницы (FF&EReserveFund)– данная статья расходов предусматривает ежемесячные отчисления части выручки в специально создаваемый «резервный фонд», где копятся средства для плановой замены предметов мебели, оборудования и отделки. В отличие от текущего ремонта, средства на который бюджетируются, расходуются в режиме операционных расходов и не требуют дополнительного одобрения собственником, расходы за счет средств резервного фонда относятся к тем затратам, которые увеличивают капитализацию гостиницы и подлежат бухгалтерской амортизации. Поэтому бюджет данных капитальных улучшений утверждается вместе с годовым бюджетом и может подвергаться редактированию со стороны собственника. Вместе с тем, данная часть отчислений в гостинице - во многом «бумажная», т.к. в российских объектах на практике редко происходит фактическое перечисление средств.
6. Тест на эффективность (PerformanceTest) – данное условие сегодня является практически обязательной частью договора управления. Его смысл – дать собственнику возможность либо досрочно расторгнуть договор с неэффективным оператором, либо получить денежную компенсацию недополученной прибыли (по выбору оператора), если в течение ряда периодов операционные результаты гостиницы не достигают забюджетированных, а также оказываются гораздо худшими, чем в сравнимых гостиницах-конкурентах. Важно отметить, что при наличии любых финансовых поступлений от оператора (в виде финансовых гарантий или денежного взноса) данный тест не применяется.
7. Ограничение конкуренции – данное условие ставит целью ограничение возможности гостиничного оператора по открытию новых гостиниц выбранного бренда в зоне определенного радиуса вокруг определенной гостиницы на некий фиксированный срок. Операторы обычно соглашаются с тем, что появление новых гостиниц, находящихся под управлением одной компании, вблизи уже действующей создает конкуренцию и может негативно повлиять на операционные доходы собственника.

Прочие важные условия договора управления, обычно не подлежащие обсуждению

Другие важные моменты, присутствующие в договоре управления:

1. Централизованные услуги. Основная цель подключения новой гостиницы к международной гостиничной сети – в возможности использования преимуществ международных сетевых операторов с собственными централизованными услугами маркетинга и продаж, системами бронирования, а также программами лояльности клиентов. Часть данных централизованных услуг является обязательной и оплачивается по фиксированным тарифам всеми участниками гостиничной сети (т.е. тарифы, применяемые внутри сети, не подлежат редактированию для отдельных членов сети, чтобы не создавать прецедентов и не ставить других членов гостиничной сети в заведомо невыгодное положение). Другие типы централизованных услуг могут быть необязательными и поэтому оплачиваются гостиницей только при наличии экономического эффекта от их использования. Список обязательных централизованных услуг, в основном, ограничен следующими типами:
   • Система бронирования - обычно формируется в процентах от выручки от продажи номеров + определенная сумма за каждую подтверждённую бронь (стоимость варьируется в зависимости от канала бронирования, включая каналы OTA, с которыми у крупных международных операторов имеются собственные соглашения).
   • Централизованный маркетинг – обычно формируется в процентах от выручки от продажи номеров.
   • Программа постоянного гостя / программа лояльности оператора - обычно рассчитывается в процентах от суммы, потраченной в отеле гостями–держателями карточек программы. При бесплатном проживании в отеле держателей карточек программы отель получает оплату за проживание (компенсацию) от гостиничного оператора.
2. Работы по подготовке гостиницы к открытию. Данные работы являются важнейшей частью запуска гостиницы и начинаются за несколько месяцев до открытия объекта для клиентов (от 4-6 месяцев для гостиниц стандарта Economy / Mid-market до 9-12 месяцев для гостиниц стандарта Upscale / Upper-Upscale / Luxury). Основную долю данных затрат составляет оплата труда персонала будущей гостиницы, в первую очередь, Генерального управляющего (самого высокооплачиваемого сотрудника гостиницы). Расходы собственника на данном этапе составляют часть общего инвестиционного бюджета и напрямую зависят от того, насколько точно оператор и собственник спрогнозировали дату открытия гостиницы. Бюджет по подготовке к открытию готовится оператором заранее, причем у ряда операторов он включается в договор управления в качестве составной части – причем, сумма бюджета не меняется, если только не имеет место сдвиг ожидаемой даты открытия из-за задержек в графике строительных работ. Другие гостиничные операторы представляют подобный бюджет ближе к завершению строительства, однако в этом случае собственнику желательно уже на этапе переговоров получить хотя бы общее представление о порядке цифр. Также, часть операторов отдельно выделяет вознаграждение за работы по запуску гостиницы. Наконец, при подготовке к открытию собственник также обязан перечислить гостинице начальный оборотный капитал, который используется для покрытия начальных операционных затрат объекта, включая налоги.

Механизмы контроля собственника за управленческими решениями оператора

Хотя базовым постулатом договора управления является принцип невмешательства (non-interference) собственника в профессиональное выполнение гостиничным оператором своих обязанностей по управлению гостиницей и всеми вытекающими из этого необходимыми действиями, у собственника все же имеется ряд механизмов, которые позволяют ему влиять на ряд важных решений оператора. Основные подобные механизмы перечислены ниже:

1. Согласование годового бюджета – за редким исключением, большинство международных гостиничных операторов согласны с базовым принципом целесообразности утверждения собственником годового бюджета гостиницы, хотя оператор оставляется за собой право оспорить мнение собственника по любому пункту бюджета. В случае возникновения спорных ситуаций годовой бюджет считается принятым за исключением оспариваемых статей расходов, которые обычно направляются для рассмотрения профессиональным консультантам/аудиторам.
2. Право заключения оператором договоров аренды – в случае наличия в гостиницах пригодных для аренды помещений (например, для установки банкомата, открытия банковского офиса или организации сувенирного киоска и проч.), договоры аренды на такие помещения обычно заключаются в ходе текущей операционной деятельности гостиничного оператора, при этом доход считается доходом гостиницы и включается в базу, от которой рассчитывается вознаграждение оператора. При этом нормальной практикой считается ограничивать право оператора на заключение договоров, которые имеют длительный срок действия или превышают заранее оговоренную сумму, или же не могут быть расторгнуты без штрафа с уведомлением за достаточно короткий срок. Данная практика логична с точки зрения собственника, так как в случае продажи гостиницы создает обязательства перед третьими сторонами, что может влиять на рыночную стоимость актива.
3. Ограничения на право оператора производить закупки на крупные суммы – данное требование является спорным моментом в переговорном процессе, так как при наличии утвержденного собственником годового бюджета гостиницы оператор считает любые «торможения» на этапе оплаты средств поставщикам – в ходе нормальной деятельности гостиницы – серьезным препятствием к выполнению оператором своих обязанностей в ходе управления гостиницей. Таким образом, налицо нарушение собственником основного постулата договора управления о невмешательстве (см. выше). В качестве компромисса обычно можно согласовать право отдельного одобрения собственником только на оплаты крупных сумм – минимальная граница для таких сумм устанавливается в ходе переговоров и зависит от параметров конкретной гостиницы (и объема денежных потоков, которые она генерирует в ходе обычной деятельности). Особо следует отметить, что любые материальные потери собственника в результате нечестного и откровенно мошеннического поведения со стороны оператора (обычно в лице руководителей гостиницы) страхуются за счет приобретения полиса страхования для подобных случаев.
4. Регулярные встречи и отчетность оператора перед собственником – как правило, в договоре управления содержится отдельный пункт, закрепляющий за оператором обязанность по проведению регулярных встреч с собственником (на уровне регионального руководителя операционным бизнесом оператора) с целью обсуждения работы гостиницы и возможных разъяснений по принимаемым Генеральным управляющим операционных решений. Регулярная отчетность также обязывает оператора заранее информировать собственника о любых прогнозируемых кассовых разрывах в операционной деятельности гостиницы (например, ввиду ожидаемого сезонного снижения выручки, в результате чего может возникнуть дефицит средств для оплаты труда персонала, оплаты коммунальных платежей, а также погашения налогов), для предотвращения которого собственник обязан пополнить оборотный капитал гостиницы на обоснованную оператором сумму. 

Как показывают перечисленные выше пункты, наличие жестко сформулированного запрета для собственника вмешиваться в повседневную деятельность оператора не мешает ему осуществлять активный мониторинг работы оператора в наиболее существенных сферах операционных расходов гостиницы. Наиболее въедливые собственники, стремящиеся вникнуть в детали операционного управления, привлекают сторонних консультантов для операционного аудита (assetmanagement), который может принимать различные формы: от участия профессионального гостиничного консультанта в анализе предложенного оператором годового бюджета до планового мониторинга операционной деятельности гостиницы с помесячным, поквартальным или годовым интервалом.

Договор франшизы / коммерческой концессии

Договор франшизы / коммерческой концессии в гостиничной сфере действует аналогично договору франшизы в торговой сфере, предоставляя собственнику возможность подключить свой объект к известной гостиничной сети, обладающей узнаваемой торговой маркой (брендом) с целью использования преимуществ данной узнаваемости для привлечения клиентов, а также получения доступа к системе продаж оператора и прочим наработанным гостиничным стандартам и технологиям. В свою очередь, гостиничный оператор получает возможность расширения сети своих объектов с минимальными финансовыми и временными усилиями. Главное – убедиться, что продукт соответствует техническим стандартам бренда, а штат обладает необходимой квалификацией и прошел обучение операционным стандартам выбранной гостиничной сети и бренда. 

Ниже перечислены основные расходы собственника гостиницы при выбора договора франшизы:

1. Единовременный платеж за право оформления договора франшизы – данная статья расходов в настоящее время включает в себя непосредственно плату за рассмотрение заявки на оформление франшизы (т.н. applicationfee), оплату услуг оператора по техническому сопровождению проекта, запуску гостиницы, установку IT-систем, а также тренингу персонала – все в сокращенном объеме (по сравнению с вовлечением оператора в случае подписания договора управления). Размер подобного платежа зависит от категории гостиницы, а также от того, является ли гостиница действующим объектом или только строится.
2. Лицензионный платеж (плата за использование торговой марки) – обычно, для гостиниц стандарта Economy / Mid-market стандартный уровень лицензионного платежа составляет процент от выручки от продаж номеров, а для гостиниц стандарта Upscale / UpperUpscale к этому платежу добавляется процент от выручки от продаж питания и напитков. По аналогии с договором управления, операторы обычно готовы формировать лицензионное вознаграждение по восходящей шкале, когда в первые несколько лет лицензионный платеж несколько ниже стандартного, чтобы компенсировать расходы собственника по подключению гостиницы к системе оператора и дать ей возможность выйти на стабильный уровень работы.
3. Централизованные услуги применяются по той же схеме, что и в варианте договора управления: в случае обязательных централизованных услуг, последние оплачиваются в полном объеме в соответствии с тарифами гостиничного оператора. Необязательные (опционные) централизованные услуги определяются для каждой гостиницы индивидуально и согласовываются с собственником на этапе формирования годового бюджета.
4. Ограничение конкуренции – для держателя франшизы ограничения по возможной конкуренции со стороны других гостиниц, готовых заработать под тем же брендом в непосредственной близости от его объекта, может являться существенным фактором при подписании договора франшизы, поэтому гостиничный оператор обычно готов отказаться от подобного расширения портфеля в течение некоторого ограниченного периода времени после подписания данного договора.  

Гибрид договора управления и договора франшизы (Manchise)

Поскольку manchise как тип договора появился сравнительно недавно, сегодня в гостиничной сфере существуют различные трактовкиданной гибридной модели договора. В понимании международных сетевых операторов manchise – это «образовательная» переходная модель договора, где на начальном этапе работы сетевой оператор работает на объекте на принципах договора управления, а через несколько лет «передает» собственнику роль управляющего - по мере накопления последним необходимого опыта и формирования им профессиональной команды для управления гостиницей - переходя на договор франшизы. Переходный период может занять 3-5-7 лет, причем на этот период стороны могут согласовать определенный уровень показателей эффективности гостиницы, по достижении которого будет совершен переход к отношениям по модели договора франшизы. До сих пор модель manchise не получила должного распространения в России, в первую очередь, ввиду нехватки опытного местного персонала, которому со временем может быть передано управление гостиницей. Решение в пользу описанной модели может являться целесообразным, если в планах собственника – построение собственного бизнеса гостиничного управления, для чего необходим первичный «образовательный» период с участием крупного сетевого оператора. Более того, в российской практике имеются случаи, когда собственник отказывался воспользоваться правом перехода с договора управления на договор франшизы через положенный срок, убедившись в эффективности работы механизмов прямого управления сетевой гостиничной компании.

Заключение

Как сказано выше, не все из описанных выше основных типов договоров с гостиничными операторами успешно применяются в России. Следующая статья будет посвящена анализу основных действующих сторон (stakeholders), которые взаимодействуют в рамках наиболее применимых моделей юридических взаимоотношений в гостиничной сфере, а также тенденциям в изменении данных взаимоотношений. 

Марина Усенко, партнер компании Cushman&Wakefield, отдел гостиничного бизнеса и туризма.

Павел Ельников, старший юрист компании DLA Piper

Редакция Frontdesk.ru благодарит авторов статьи за предоставленный материал. Данная статья является первой в серии запланированных статей, которые будут полезны, в первую очередь, инвесторам/собственникам, поскольку материал не только описывает основных участников (stakeholders), типы договоров и базовые коммерческие условия сделок, но и анализирует изменения и тенденции описанных процессов и структур взаимоотношений.