Станислав Кондов: один день из жизни генерального менеджера

Станислав Кондов получил назначение на пост генерального менеджера «Radisson Collection Hotel, Moscow» в 2018 году, сменив на этой ответственной должности Штефана Кюра. Назначение пришлось на «острый» период перед Чемпионатом Мира. Взять на себя руководство знаменитым отелем в России, в Москве, да к тому же в столь ответственный момент было непросто даже маститому отельеру с опытом работы на разных континентах.

В этой статье мы приводим небольшие секреты работы «на каждый день» из практики Станислава Кондова, которыми он любезно поделился со слушателями форума HBF-2019.

- Станислав, каковы были ощущения, когда вы только пришли в отель?

- Очень волнующие. Вернее, близкие тому, как будто с размаху в холодную воду бросили. Представьте, что вы не просто в России, и вам доверили не просто Radisson. У вас чемпионат мира на носу, а главная штаб-квартира FIFA – ваш отель. За вами не просто будут внимательно следить - вас будут рассматривать под лупой.

К счастью, я попал в крупную гостиницу с огромным числом сотрудников, где очень многие процессы были уже прекрасно отлажены. Поэтому у меня была возможность больше заниматься гостями. Хотя, конечно, не менее важной задачей было поддерживать имеющийся на тот момент уровень сервиса и еще улучшать его. При том что на тебя пристально смотрят не только гости, но и сотрудники разных департаментов. Так что для меня это было своего рода «крещением».

- Расскажите, как проходит ваш «обычный рабочий день генерального менеджера»?

- Первым делом смотрю почту. К девяти утра уже нужно понимать изменения со вчерашнего дня. После ночного аудита поступает очень много репортов, отчетов и т.д. Мне важно быть в курсе загрузки отелей, актуальных тарифов. Если были какие-то комментарии от гостей, от руководителей департаментов – им тоже нужно уделить внимание. Это важно, и этой информацией я должен располагать к ежеутреннему собранию в 10.30.

Обязателен обход всех ключевых «точек»: ресепшн и т.д. - каждый день. Потому что есть люди, которые живут у нас подолгу. И при таком обходе ты в любом случае увидишь их или на завтраке, или в лобби, или в лифте. Когда гость видит, что ты здороваешься с ним – причем по имени, хотя гостиница очень большая, и проживающих действительно много – когда подходишь поговорить, тогда они совсем по-другому начинают относиться к гостинице. Чувствуют эксклюзивное отношение, видят, что в этом отеле руководство действительно заботится о клиентах. И может обеспечить им совершенно особый прием. Поэтому стараюсь ежедневно общаться с как можно большим количеством людей.

 - Вы упомянули обход ключевых "точек". Каких конкретно?

- Ресепшн, ресторан в период завтраков, лобби, конференц-залы, конгресс-парк. После этого – утреннее собрание, затем – назначенные с предыдущих дней или с прошлой недели встречи: с поставщиками, с потенциальными партнерами – компаниями, которые хотят работать с нами. Это занимает еще два-три часа. Отдельно есть рабочие процессы, которым нужно уделять определенное время каждую неделю или месяц. Например, поговорить с собственниками насчет необходимых инвестиций, представить детально некие проекты, чтобы их утвердить.

Ну и параллельно – работа с гостями. Если у нашего клиента возникли какие-то сложности – сотрудники знают: у меня телефон включен всегда, в режиме 24/7. И если есть сомнения или возникло недоразумение, лучше позвонить и спросить, чем ждать, пока ситуация превратится в проблему. Я живу очень близко от гостиницы, поэтому могу подойти в любой момент, и всегда готов что-то решить незамедлительно.

- Но все же во сколько заканчивается ваш рабочий день?

- В семь-восемь вечера. Иногда, когда проходят важные мероприятия, - в 10-11. Меня иногда спрашивают, почему я не женат. Нередко отвечаю по типу статуса в соцсетях, что есть четыре варианта: «женат»,  «не женат», «все сложно» и «я работаю в отеле». Так вот: я работаю в отеле. Поэтому женат на работе.

- Вы начинали работать в Hilton, в 2009-м пришли в Rezidor, а теперь уже 10 лет в Radisson. Как оцениваете свой карьерный путь? И как вообще можно стать генеральным менеджером?

- Не спрашивайте, я не знаю ответа. Этот путь изначально не был в моих планах: я – финансист, бухгалтер, и начинал именно с финансового департамента в Hilton. Потом мне предоставили возможность готовить к открытию отделение на Сейшелах, помогая по операционной части. Тогда и появилось желание «идти» в операционный отдел. На самом деле, когда ты хочешь развиваться, то ты сам забираешь себе насколько возможно больше работы. Потому что именно так ты учишься. И если возникает проблема – нужно стараться решить ее самостоятельно, это и есть "основа".

Так что когда я пришел в Rezidor и позже в Radisson, у меня уже был солидный разноплановый опыт. В том числе опыт управления крупным рестораном в Йоханесбурге, то есть, я был хорошо знаком уже и с F&B департаментом.

В итоге эта комбинация знаний в финансовой и операционной части помогла. Так что на определенном этапе я сменил должность финансового контролера на директора операционного департамента, а в нашей сети это уже – заместитель генерального менеджера.

- Если человек подходит и говорит: «Я хочу стать генеральным менеджером гостиницы», какие вопросы вы ему зададите?

- Оцениваю в первую очередь отношение к работе. Желание трудиться и любовь к своему делу. Это – главное. Например, у меня в подчинении рядовые паспортисты или белл-бои дорастали до руководителей отделов продаж; и подобных примеров очень много. Если человек не вкладывает душу в свой труд, сколько его ни учи – толку не будет. Зато если есть желание развиваться и стремление сделать карьеру – мне в любом случае не жаль будет уделять ему время.

- Вы работали на трех континентах, есть с чем сравнить. Какова специфика работы в России?

- Этот вопрос мне задают чаще всего. А что я могу ответить? И на этом, и на других континентах работают люди. Скорее, единственное существенное отличие России для меня в том, что здесь очень много бюрократии: подписание любого документа – очень длительная процедура, и много проволочек.

Но хотя люди, по сути, - везде почти одинаковы, все же важно понимать специфику культуры местности, куда ты попал. Я всегда первые три месяца в стране посвящаю именно этому. Потому что мне важно отдавать себе отчет, почему люди думают так, а не эдак. И только этим путем я смогу ими управлять. В нашей работе «быть лидером» неправильно понимать как «вести», в смысле «давай, делай, делай!» Сотрудникам важно «продать» ту или иную идею, обосновать ее ценность, чтобы они сами ее продвигали и воплощали в жизнь. Лучшая команда – та, которая понимает, почему она хочет быть лучшей. Для меня важно, чтобы 80% работников разделяли мои видение и ценности, и тогда остальные 20% будут вынуждены присоединиться. Они так или иначе подтянутся.

Но при этом нужно помнить: ты – единственный, кого можно быстро поменять. Из своего опыта скажу: не раз видел, когда отель при одном генеральном менеджере работал прекрасно, а после замены руководителя - сервис вскоре вообще никуда не годился. Потому что у персонала пропал драйв, исчезло желание работать. И именно за этот «драйв» отвечает генеральный менеджер. Он – «двигатель» отеля.

- Несколько практических вопросов: как Radisson Collection Hotel, Moscow работает с отзывами?

- У меня почта настроена так, что абсолютно каждый отзыв – с нашего сайта, Booking.com, TripAdvisor – попадает на мой стол. На все отзывы надо откликнуться. Конечно, в основном этим занимаются определенные службы – в основном, фронт-офис и департамент по работе с гостями, - но все же я просматриваю их комментарии на отзывы гостей. Ведь бывают ситуации, когда какому-то отклику нужно уделить особое внимание. Особенно когда отзыв – негативный: важно понять, каковы детали, запросить данные на ресепшн – были ли устные претензии, как решался вопрос, если не был решен – то почему, и т.д. То же самое – с отзывами по поводу работы F&B.

- Вот так случилось: человек уехал недовольным, после отъезда написал в интернете отрицательный отзыв. Вы хотите его вернуть. Есть ли у вас ноу-хау, как это сделать?

- Это бизнес, никакого ноу-хау нет. Просто нужно обязательно связаться с этим человеком, поговорить с ним лично, пригласить пообщаться. Важно понять, в чем именно была проблема, и попытаться ее уладить. Из моего опыта, в большинстве случаев это возможно.

Но уточню, что не нужно пытаться исправить любое негативное впечатление подарками: человеку часто не нужен подарок. Его что-то огорчило. Поэтому нужно обязательно показать клиенту, что гостиница – не такая, как он подумал или почувствовал: изменить впечатление о ней. А как – это уже вам решать. Из моей практики: 99% клиентов, кто озвучил свое недовольство и с кем у меня была возможность поговорить лично, не просто вернулись к нам в отель: они стали постоянными гостями.

- Сколько человек у вас в подчинении, и каков пул тех, с кем вы общаетесь на ежедневной основе, раздавая поручения?

 - В гостинице – тысяча  сотрудников. С несколькими сотнями я общаюсь напрямую, причем каждый день.

- А как вы отдыхаете, «перезагружаетесь»? В чем ваши источники вдохновения? Может быть, какие-то информационные сайты, мотивирующее видео, что-то другое?

- Меня вдохновляет понимание, что твой отель работает хорошо, что и управляющая компания, и собственники, и гости, и сотрудники - довольны. И когда все эти большие «кубики» складываются, процесс, так сказать, в балансе – это не просто обеспечивает успех бизнесу. Это и тебе дает подпитку.

Ну и мое главное, особое удовольствие – видеть счастливого сотрудника. Я постоянно думаю, как можно помочь моим людям, вывести их на путь, ведущий к успеху. Потому что когда-то, когда я сам начинал работать в отельной индустрии, - мне никто не помогал. Именно тогда я решил для себя: когда добьюсь успеха – по возможности сам всегда буду оказывать содействие молодым людям, только вступающим на эту стезю. Ведь их в большинстве случаев нужно лишь чуть-чуть подтолкнуть и в нужный момент поддержать; а там, если у них есть правильный настрой, желание и мотивация – они сами пойдут дальше.

Подготовка текста – Кристина Голубева, специально для Frontdesk.ru