Александр Галочкин, TravelLine: "В любом кризисе надо сохранить клиентскую базу и надо сохранить команду"

— Поделись, что сейчас происходит в TravelLine. Как ощутили на себе изменения на рынке?

— Мы, как компания, которая на 100% интегрирована с гостиничной индустрией, а точнее с онлайн-дистрибуцией, ощутили это молниеносно. Мы почувствовали, как все встает на паузу, начинает рушиться на глазах. Если до середины марта мы шли плюс-минус в обычном режиме, то дальше начался самый настоящий обвал. Лавинообразно нахлынула эта история с вирусом, начали закрываться большие города, потом средние. В какой-то момент народ бросился искать спасения в загородные отели, в Сочи, Крым. Потом отели на этих направлениях закрыли. В итоге все как-то застопорилось: «Здравствуй, кризис!». Мы его получили в полном объеме.

Пока индустрия встала, никто никуда не ездит — режим самоизоляции. Мы в таком положении оказались впервые в истории России. Понятно, что эта ситуация вообще не предполагает никакой нагрузки на отели. И мы, как все, пытаемся приспособиться и выжить.

— Как подстроились под ситуацию? Изменились ли рабочие процессы?

— В любом кризисе надо сохранить клиентскую базу и надо сохранить команду. Это первый момент. Второй момент — ты должен выйти на финансовую окупаемость или хотя бы не слишком уйти в минус, чтобы на запасах протянуть.

Первое, что стало понятно, — в условиях кризиса нам не нужна такая большая команда. Площадка, на которой мы играем, резко уменьшилась, и количество игроков, которое было задействовано, пока просто не нужно. Часть игроков мы перевели на скамейку запасных: мы никого не увольняем, никого не принуждаем писать заявление на отпуск за свой счет. Мы, как работодатели, столкнулись с обстоятельствами непреодолимой силы (а это на 100% форс-мажорная ситуация), поэтому имеем право объявить режим чрезвычайной ситуации внутри компании и перевести часть команды в режим простоя. Простой в нашем случае — когда мы платим ⅔ штатного оклада. Конечно, это не такая большая сумма, но из всех перечисленных выше вариантов, мне кажется, этот самый гуманный.

По остальной части команды: все без исключения потеряли в зарплате. По тем сотрудникам, которые остались в боевом режиме, мы ведем полный учет — и по новой системе начисления, и по старой. Как только вернемся в стандартный режим существования, все эти «хвосты» обязательно закроем. Постараемся это сделать еще и с бонусами, орденами и наградами. Потому что прожить кризис с командой дорогого стоит. Становится понятно, кто с тобой, а кто — не очень. Как-то так.

Специфика управления в условиях кризиса такая, что некоторые решения приходится продавливать. Управление в мирное и, так скажем, немирное, время — это разные вещи. Если в обычной жизни будешь руководителем-продавливателем, то это в конечном счете демотивирует всю команду.

Жить в режиме постоянного давления — не есть хорошо. Но в условиях кризиса капитан на корабле не собирает комитет по принятию решений, когда ему надо быстро привести судно в безопасные воды. Он просто всю ответственность берет на себя. Здесь тоже в какой-то степени приходится работать в таком режиме.

Когда даешь ускорение людям, которые привыкли плыть в размеренном режиме, получаешь совсем другую результативность. Этот кризис-менеджмент подразумевает под собой и готовность самой команды к таким действиям.

— А как дался переход на удаленку? В интернете многие предприниматели писали, что это очень тяжело, и непонятно даже, с чего начать. Как это все прошло в TravelLine?

— Эта история с переходом на удаленку меня очень порадовала. Прямо очень. У меня до последнего момента были разговоры с руководителями подразделений, которые утверждали, что удаленно работать не смогут ни они, ни их команды. Выяснилось, что это не имеет под собой никакой почвы. Команда быстро перескочила на удаленку, а коммуникация стала более качественной. Теперь мне, чтоб быстро с кем-то связаться, достаточно нажать на кнопку в специальном софте, и все — мы на связи. И к нашему разговору в течение пары секунд можно подключить кого-то еще, потому что все сидят дома, у компьютеров. В общем, возникает супербыстрая антикризисная коммуникация. Мы тут же устраиваем планерки, тут же кого надо подключили, кого не надо — отцепили от беседы. Это замечательно работает.

После этого у меня даже возникло несколько мыслей. Первая — часть команды можем оставить на удаленке. Есть такие, кому это хорошо заходит. Например, некоторым разработчикам дома работается лучше: в офисе все равно вокруг постоянно ходят люди, идут планерки и разговоры... Пожалуйста — работай из дома. Особенно, если пока не обременен какими-то семейными обстоятельствами. Может, и для каких-то других позиций это будет хорошая история. Почему бы и нет? Кому так удобней, с большим удовольствием оставим в режиме удаленки.

Второй момент — стало ясно, что мы совершенно точно можем привлечь любого спеца из любой точки мира. Он будет работать удаленно, а мы при этом не будем чувствовать никакого дискомфорта. Раньше мне говорили: «Как же так? Он где-то там, а мы здесь! Это никогда не будет полноценное погружение». Ничего подобного. Современные реалии IT-компании должны предполагать, что сотрудник может находиться где угодно.

— Саша, а как у тебя твой собственный эмоциональный настрой?

— На самом деле, я буквально за две недели прошел все стадии: изумление, офигевание, отрицание... Сначала пытаешься зацепиться за остатки привычного уклада. Потом до тебя резко доходит: а всё, ты стоишь на льду, который уже растаял. Те представления, которые были у тебя до кризиса, о жизни, о бизнес-процессах, да обо всем, становятся совсем не актуальными. И настает момент как у Пушкина: «Я снова счастлив, молод. Я снова жизни полн». Думаешь про себя: «Ого-го! Да, похоже, мы снова стартаперы!». И в этот момент появляется какая-то лихая веселость. Я раньше такие переживания очень любил.

Это как когда идешь в поход, где все идет не так. Например, ты не успел на поезд, который должен увезти тебя в следующую точку, а денег на билеты у тебя нет. Ты начинаешь тут же думать, как добраться автостопом. И вот когда все пошло не так, приключения начинаются — мы будем веселиться.

И когда эта история так раскрутилась, и мы неотвратимо в нее попали, у меня было такое же чувство, будто я в студенчестве не успел на поезд, и надо как-то выкручиваться. Поэтому настроение сейчас отличное: я понимаю, что впереди у нас еще месяцы такого веселого времяпрепровождения, когда придется быстро что-то придумывать и пробовать, проверять бизнес-гипотезы, какие-то — отбрасывать, какие-то — прорабатывать. Как выяснилось, я по всему этому здорово соскучился, и сейчас я от работы получаю гораздо больше удовольствия, чем до кризиса. Это удивительно, но это факт.

Тут важно, чтобы члены команды понимали, что мы в одной лодке. А если кто-то думает: «Я тут греб потихоньку в свою сторону, никого не трогал, а мне зарплату урезали и еще чего-то требуют», то таким людям лучше сразу сойти на землю. Я не могу ходить и убеждать немотивированных ребят поднажать, слишком большая роскошь в такое время.

— Такая мобилизованность — это круто. Но есть и обратная сторона: например, что приходится отказываться от некоторых «плюшек» для клиентов. Как это воспринимают?

— Конечно, все по-разному. Но в целом мы стараемся быть максимально открытыми. Если что-то не можем сделать, мы об этом говорим, если можем — тоже говорим.

Конечно, мы сейчас не будем как сеятели разбрасываться золотыми монетами. Это не наш случай. Но поговорить с каждым клиентом, попытаться войти в его положение и постараться найти индивидуальный подход к любому клиенту — это то, что мы можем сделать нашими текущими ресурсами. У нас специально для этого создана большая рабочая группа. Мы как раз занимаемся тем, что общаемся с клиентами, выстраиваем новые отношения в новых условиях, пытаемся найти компромиссы, проговорить взаимные уступки, и этот процесс последние три недели идет непрерывно. Работа кипит, и тут уж о нормированном рабочем дне приходится забыть.

При этом, конечно, есть недовольные клиенты, которые кричат: «Как же так?». Но такие бывают всегда, даже в хорошие времена.

— А что вы сейчас, как айтишники в хоспиталити, делаете для клиентов? Какие продукты развиваете даже в кризис, на что сейчас делаете акцент, какие доработки?

— У нас есть некоторые инсайты. Например, сейчас мы разрабатываем систему по бронированию сертификатов. То есть, по сути дела, ты покупаешь проживание с открытой датой. Предварительно поставили дату технического запуска на апрель. Наша задача — дать гостиницам какие-то живые деньги. Это как раз позволит отельерам в условиях кризиса уже сейчас продать проживание на будущее и сразу получить деньги. На мой взгляд, сейчас это маст-хэв.

Плюс, у нас есть дашборд по тому, что происходит в индустрии, он у нас на сайте лежит, вовсю работает. 

Уже в этом месяце у нас прямо в личном кабинете появится оферта с Яндекс.Путешествиями. Отели смогут подключиться и продавать проживание через этот сервис. Тоже такая хорошая, удобная и крутая возможность онлайн-дистрибуции.

— А что с Гуглом? У них тоже есть похожее решение для отельеров.

— Гугл в условиях кризиса пошел на некоторые послабления. Первое — они отменили нижнюю границу по оплате за клик в модели CPC (cost per click — стоимость за клик). То есть если раньше ты ставил низкую цену за клик, тебя просто не показывали в результатах поиска. Ты должен был набрать минимальную ставку, минимальный бид, чтоб тебя начали показывать. Сейчас такого нет — даже если ставишь самый-самый минимум, тебя все равно покажут.

Второй момент — про модель CPA (cost per action — стоимость за действие). Раньше даже если бронь отменяли, Гугл брал свои проценты. Сейчас, если бронь отменена, никакая комиссия Гугла к этой брони не приклеивается. Со стороны Гугла это — тоже своего рода антикризисный пакет. Этим стоит пользоваться, особенно в этих новых реалиях. Благо, тут у нас вся техническая готовность есть.

— Сейчас многие говорят о том, что самое время или прибраться в базе данных гостей, или завести для этого специальный софт. Скажи, как у вас продвигается работа в этом направлении?