Синан Косеоглу, Marriott Royal Aurora: "Команде необходимо «чувствовать» рынок"

Гостиничный рынок Москвы достигает рекордных показателей в этом году со времен успешного 2013 года. Фронтдеск.ру решил встретиться с Синаном Косеоглу, новым генеральным менеджером московского отеля Marriott Royal Aurora, чтобы пообщаться о структуре спроса, о вкладе команды в успех отеля на растущем рынке, о влиянии реновации на результаты отеля, а также о том, каким будет 2017 год. Синан Косеолгу имеет обширный опыт работы в отелях города: ранее он возглавлял Марриотт Грандъ-Отель, а до этого осуществлял руководство отелем Холидей Инн Москва Сущевский.

Фронтдеск.ру (Ф): Недавно были опубликованы результаты по гостиничному рынку Москвы за 3 квартал, в частности исследование Cushman & Wakefield. Гостиничный рынок растет. Я бы хотел узнать, в чем вклад генерального менеджера отеля и его команды в рост показателей отеля на растущем рынке? Как понять, работает ли команда отлично или нет?

Синан Косеоглу (СК): Текущая ситуация берет свое начало с 2014 года. Гостиничный рынок достиг дна в 2015 году, и после этого, как после любого кризиса, рынок пошел вверх. Рост начался в 2015 году и продолжается в текущем. В период кризиса есть два варианта выбора для отеля:  держать загрузку или держать тариф. Первый вариант предпочтительнее и почти все отели снизили тарифы до самых низких уровней за последние годы и старались заполнить номера. Ведь когда «пирог небольшой», все стараются «отхватить» свой кусок. Гости зачастую выбирают отель по тарифу, чтобы сэкономить бюджет. Путешественники и бизнес предпочитают четырехзвездочный отель вместо пяти, трехзвездочный вместо четырех и начинается неразбериха. Соответственно тарифы упали. Во второй половине 2015 году загрузка, наконец, существенно подросла, однако тарифы остались на прежнем уровне.

В 2016 году все сходятся во мнении, что загрузка находится на беспрецедентно высоком уровне, стало не хватать номеров. Соответственно, остается увеличивать тарифы. Тарифы пошли вверх, и данный тренд сейчас продолжается во всех сегментах рынка. В 2017 году такая ситуация сохранится.

Главный вопрос – какую долю рынка (market share) мы можем получить в текущей ситуации. Конечно, есть сезонность, есть крупные мероприятия, новые открытия отелей. Вот в этих вопросах как раз и проявляется профессионализм команды отеля.

Если вы установите неверный тариф в низкий или высокий сезон, то вы постепенно увидите, что что-то не так, сезон высокий, а номеров у вас уже давно нет на это период. Например, если  крупное мероприятие успешно в текущем году, то мы мгновенно закрываем продажи на период данного мероприятия в будущем году, так как обычно по завершении текущего мероприятия все начинают бронировать номера на будущий год. Так в будущем мы сможем увеличить тарифы на этот период. Команде необходимо «чувствовать» рынок.

Также есть два вида конкуренции. Во-первых, так называемая, «физическая» конкуренция между отелями: расположение, а также единый сегмент и уровень звездности. Во-вторых, «электронная» конкуренция, появившаяся в связи с развитием OTA, где существенное внимание (до 50%) кроме расположения уделяется тарифам. Так что, например, CompSet отеля Marriott Royal Aurora в электронных каналах другой в отличие от CompSet'а в STR. Например, в электронных каналах  (OTAs) часто наши конкуренты – отели, расположенные на соседних улицах, например, отель «Петр I», а не Ararat Park Hyatt. И если в определенной ситуации мы установим тариф как в Hyatt, то гость уйдет от нас в отель «Петр I». Это стоит учитывать. Решение как раз таких задач делает команду отеля успешной или нет. И реакция на такие вызовы должна быть быстрой.

Ф: Если я верно понимаю, то получается, что ключевая задача команды – установка правильного тарифа в правильный момент времени?

СК: Это не только установка тарифа, но и стратегия действий. Это и пакетные предложения, и развитие продукта в соответствии с тарифной политикой. Например, вы можете придумать пакет в текущем году, и он будет отлично работать, но в следующем году потребуется придумать что-то другое. Необходимо использовать различные стратегии управления доходами. Важно, чтобы в процессе расчета тарифов участвовали генеральный менеджер, отдел продаж и менеджеры по управлению доходами.  Вы работаете с компаниями, которые также существуют на этом рынке и надо соответствовать их темпу роста бизнеса. Нужно «играть» на рынке весь год, соответствуя спросу, и даже создавая его.

Ф: Успех команды – это опережение темпов роста рынка?

СК: Для нас да, и наш отель опережает средние показатели по рынку. Это вклад всей команды отеля, в том числе отдела продаж, маркетинга и т.д.

Ф: Вы можете поделиться цифрами?

СК: Наш отель растет на 20% быстрее среднего показателя по рынку в текущем году (YTD). Были даже месяцы, когда показатели были значительно выше прогнозируемых. Например, в мае текущего года все отели значительно перевыполнили план, почти в два раза больше, чем ожидалось – это был фантастический месяц.

Сегмент Tour&Travel был значительно лучше в этом году в сравнении с прошлым, особенно летом. В другие месяцы – Корпоративный сегмент. Зимой опять же пойдет рост сегмента Leisure и т.д.

Ф: Если говорить о сегментах: какие сегменты сейчас наиболее перспективные для Вашего отеля? Что растет быстрее всего?

СК: Корпоративный сегмент все еще продолжает сокращаться, в том числе из-за сохраняющихся санкций. При этом сегмент Tour&Travel показывает беспрецедентный рост в этом году – в три или четыре раза по сравнению с прошлым годом. Сейчас лучшее время приезда в Россию и в частности в Москву. Еще никогда за последние годы не было таких низких цен. Если в 2013 году для проживания в Москве требовалось ежедневно не менее 200 долл., то сейчас за 200 долл в день вы можете привезти целую семью. Иностранные туристы могут за меньшие деньги приехать в нашу страну и получить лучше сервис, чем в 2013 году.

Внутренний туризм также продолжает расти. Гости из регионов активно приезжают в Москву как с целью отдыха, так и бизнеса. После ухода западных компаний с российского рынка их место заняли российские. Многие семьи сейчас не выезжают за рубеж, а путешествуют по России. Российские граждане стали больше использовать порталы бронирования (OTA) для организации своих поездок.

Ф: А как обстоят дела в MICE-сегменте?

СК: MICE-сегмент начинает постепенно восстанавливаться. Расходы на MICE сократились в кризис в первую очередь, проведение мероприятий переместилось он-лайн или в менее дорогие города.

Сейчас конкуренция между компаниями растет, так что зачастую они не могут не реагировать на вызовы рынка, не встречаться и не устраивать мероприятия. Так что в 2016 году наметился рост, который продолжится в 2017. Единственная проблема – это небольшая глубина продаж. Например, мероприятие на 200 человек может быть забронировано за неделю до его проведения. Эта ситуация заставляет нас быть более гибкими и реагировать быстрее.

Иногда на заключительную встречу приходится ехать с несколькими вариантами договора. Уже нет возможности сказать: «Мы все подготовим и вышлем Вам договор после встречи», так как конкуренция очень жесткая, требуется реагировать очень быстро.

Я часто предлагаю своим менеджерам по продажам поехать с ними вместе на заключительную встречу, чтобы решение о каких-либо корректировках были приняты в процессе встречи. Любая задержка в принятии решения – это потерянный бизнес. Клиенты хотят быстрых ответов.

Ф: А если говорить о странах? Гости из каких стран сейчас едут в Москву?

СК: В первую очередь – это страны БРИКС. В дополнение, количество гостей из Ирана постоянно растет. В летний период туристы из Ирана составляли до 20% от общего числа иностранных туристов в нашем отеле. Растет количество южноамериканцев. Конечно же, увеличивается число китайских туристов. Это, во-первых, большие бюджетные группы из Китая, во-вторых, небольшие группы богатых китайцев, приезжающих в Россию с целью шопинга. Стоит учитывать, что 60% от общего числа гостей в нашем отеле – Россияне.

Ф: Много ли у вас китайских туристов? Интересны ли они отелям с учетом того, что они требуют низких тарифов?

СК: В связи с высокой загрузкой отелей китайцы вынуждены брать номера по текущим тарифам, иначе их место займут другие туристы. Так что ситуация меняется. Например, путешественники из Южной Америки зачастую ориентируются на более низкие тарифы, чем китайские гости, учитывая дороговизну перелета к нам.

Ф: Как вы оцениваете результаты реновации Marriott Royal Aurora? Вносит ли она серьезный вклад в его текущий успех?

СК: Ежегодно у отеля появляются новые конкуренты с новыми интерьерами. Реновация отеля – это как новый старт. Однако реновация – это всегда больной вопрос: из-за финансовых расходов, сроков проведения, работы отеля в период реновации и т.д.

Мне очень повезло, что я пришел в реновированый отель – спасибо Константину (Константин Горяинов (прим. редакции). Для нас – это возможность ускорения темпов как для машины Формулы-1 с новым мотором. Это и мотивирующий фактор для сотрудников отеля, они гордятся обновленным отелем. В 2016 мы ввели в продажу новые номера и сейчас самое время ускорять продажи.

Ф: Реновация теперь полностью завершена?

СК: Мы полностью завершили реновацию всех номеров. На очереди - обновление общественных зон. У нас есть план развития, в первую очередь основанный на финансовых целях.

Однако сейчас для нас главное не продолжение реновации, а удержание сервиса на уровне, соответствующем качеству номеров. Например, у нас есть услуга дворецкого в Marriott Royal Aurora, и мы будем совершенствовать данную услугу. В частности  для люксов мы предоставляем индивидуального дворецкого. Для других категорий номеров доступны услуги дворецкого по запросу. В нашем отеле мы стремимся организовать персональный сервис, оказывая внимание каждому гостю.

Ф: Какие тренды кроме повышения тарифов ожидать в 2017 году?

СК: Новый год будет похож на 2016, однако он будет еще жестче.  Сейчас уже активно продаются номера на будущий год ввиду множества крупных событий, и для многих заказчиков будет сложно найти номера – они уже в дефиците. Поэтому очень важно правильно устанавливать тарифы в будущем году. В дополнение стоит задача эффективнее заполнять номера в низкие сезоны, получая максимум в периоды «провала» спроса.

Ф: Вернутся ли тарифы на докризисный уровень в валютном выражении?

СК: Повышение тарифов - долгий процесс. Легко упасть, однако понять тарифы быстро не получится. Возвращение к таким же тарифам в валюте как до кризиса займет минимум 5 лет, а то и больше. Это уровень 300-350 евро за ночь. На рынок приходят новые отели – это замедляет процесс восстановления тарифов. И это с учетом того, что в данный период не произойдет непредсказуемых событий, подобных которым мы наблюдали в прошлые годы.

Ф: Синан, спасибо за интересное интервью.