Ги Годе, Marriott Новый Арбат: "Я лично провожу интервью с каждым претендентом на работу в отеле"

Открывшийся год назад «Marriott Новый Арбат» возглавляет Ги Годе. Отельер с впечатляющим стажем работы в гостиницах высокого сегмента делится опытом с RATA-news.

- Мсье Годе, расскажите, пожалуйста, вкратце о вашем карьерном пути.

- Вкратце? О 40 годах в гостиничном бизнесе? Вы шутите. Но скажу так: первые шаги в «гостеприимстве» я сделал в восемь лет, когда начал подрабатывать в мясной лавке своего дяди. Когда пришла пора выбирать профессию, решил, что уже имею некоторый опыт работы с продуктами, и пошел учиться на повара в гостиничный колледж. Позже устроился на работу в отель, где была вакансия бармена. И я стал учиться смешивать коктейли. Рядом с нашей гостиницей была еще одна, где работал потрясающий бармен. После работы я ходил и убирался у него в баре – в обмен на его уроки. И во многом благодаря этому в 1979 году я выиграл национальный чемпионат барменов во Франции. А спустя три года поехал в Англию.

- Почему именно туда?

- Прежде всего, подтянуть английский. В рабочее время намывал стаканы в баре лондонского отеля – к слову, это был знаменитый London Hilton на Парк-Лейн, а вечером посещал занятия по английскому.

Как-то вечером в бар спустился генеральный менеджер гостиницы. Очень опытный отельер и большой поклонник спиртного, почти каждый день заказывал дюбоннэ с водкой или джином. Нашего главного бармена в тот момент уже не было, и менеджер попросил меня сделать коктейль. И тут я заявил: «Простите, мистер Пике, я бы на вашем месте не стал пить такую омерзительную смесь. Если позволите, предложу вам кое-что получше». И приготовил «Варшавскую розу», с которой победил на чемпионате барменов. Шеф тянул напиток минут десять. Я чуть не поседел, честное слово. А потом он попросил сделать еще один такой же, выпил второй бокал, подписал счет и ушел.

Днем позже страшно удивленный директор по F&B сообщил, что генеральный менеджер объявил о решении оплатить мне курс по менеджменту – шесть лет обучения. Боссу понравилась моя смелость и «клиентоориентированность».

Затем перешел в Hilton London Kensington Hotel, где дослужился до F&B директора. В конце концов пришел в Marriott. Работал в Сеуле, в Пусане, на Бали, в Мумбаи. Три года возглавлял JW Marriott Baku. И вот я в Москве.

- Отелю «Marriott Новый Арбат» в марте исполняется год. Вы наверняка уже сориентировались в смысле категории клиентов.

- Основными нашими гостями были и остаются корпоранты. Да и гостиница, собственно, заточена именно под них. Здесь все предусмотрено для удобства деловых путешественников – cервис Mobile Requests, мобильная регистрация и выписка, организация мероприятий в соответствии с эксклюзивной концепцией Meetings Imagined. Еще хорошо бы привлечь побольше «досуговых» гостей.

Кстати, интересно, что на уик-энды у нас часто останавливаются московские семьи, которые предпочитают проводить выходные вне дома. И, похоже, эти визиты почти спонтанные: 60% бронирований люди делают буквально за два-три часа до заселения.

- Каково соотношение российских и иностранных клиентов на данный момент?

- Россиян 53%. Еще 10% – гости из США, оставшиеся 37% – из Европы и Азии.

- А как вам работается «дверь в дверь» с Lotte Hotel и почти по-соседству с «Националем», Radisson Royal Ukraina, The Ritz-Carlton и другими отелями класса люкс?

- Отлично работается: клиентура-то у нас разная. Мы отель премиум-класса и не ставим себе целью увести клиента у cтоличных luxury-гостиниц. Портфолио Marriott достаточно велико, чтобы мы не беспокоились на тему конкуренции. Ведь многие наши клиенты останавливаются в шикарных JW Marriott на денек-другой, в Marriott – приезжая в тот или иной город в командировку. Гости же бренда Courtyard – это молодые бизнесмены, которым по душе более современная и раскованная обстановка. Но все они так или иначе все равно остаются клиентами Marriott. Такая комбинация брендов – большая удача и сила компании.

А в плане корпорантов наша ситуация выигрышнее, чем, например, у гигантских соседей: они вынуждены постоянно быть в поиске, чтобы привлекать большие группы деловых туристов, к тому же им приходится продавать себя быстрее. А мы спокойно можем брать средние и малые группы, уделять больше внимания индивидуальному подходу к каждому гостю. Что дает свой эффект: каждый день мы видим, как потихоньку поднимаемся – в цене за номер, в загрузке и в рейтингах.

Еще хорошая новость: несмотря на то, что «Marriott Новый Арбат» всего год на рынке, у нас уже появились возвратные клиенты. Придя сюда работать, я сразу почувствовал, что эта гостиница будет очень успешной. Здесь идеальное сочетание – местоположение, номерной фонд, площади. Все на своем месте и все первоклассное.

- Столичные отельеры часто жалуются, что сложно найти хороших работников. Как с этим обстоят дела у вас?

- Знаете, а я вот не соглашусь, что хороших не найдешь. С базовым профильным образованием в Москве, на мой взгляд, все в порядке. Другой вопрос – нужно обязательно убедиться, что человек подходит для работы в сфере гостеприимства в целом и для вашего бренда в частности. Поэтому все наши будущие сотрудники проходят много тестов, прежде чем попасть даже на первое собеседование. А мы проводим несколько интервью, чтобы убедиться: человек подходит компании на сто процентов.

Я лично интервьюирую каждого, кто устраивается к нам на работу. И даже если все руководители департаментов единодушны, что кандидат хорош, у меня есть право финального вето. Иногда им пользуюсь. Шестое чувство срабатывает, все-таки 40 лет работы с людьми. И это не перфекционизм, это – правильное чувство ответственности.

Клиент, уезжая из отеля, должен сказать: «Да, мне здесь было круто, я хочу вернуться сюда еще». А значит, каждый работник, особенно линейный, обязан вложить душу в работу. Причем в повседневных своих действиях, каждый день, тысячи раз за смену

Взять, к примеру, ту же стойку регистрации: казалось бы, что там можно улучшить? Однако у «Marriott Новый Арбат» прекрасные показатели up-selling – продажи номеров более высокого уровня заселяющемуся гостю. У нас самый высокий показатель среди всех гостиниц в регионе – 10%. То есть каждый десятый постоялец по прибытию соглашается взять номер получше и доплатить за него.

Да, чтобы работать в гостинице, нужен определенный характер и склад ума. Но не все знают, что в каком-то смысле необходимому «складу ума» можно научиться. И научить.

Кристина Голубева