Ян Хованец, Swissotel Krasnye Holmy: «Каждый считает себя экспертом в работе, которую выполняет кто-то другой»

Когда Ян Хованец после нескольких лет перерыва возвращался в отель Swissotel Krasnye Holmy на свой прежний директорский пост, весь персонал выстроился в лобби, образовав «парадный коридор», и хором пел его любимую песню Фрэнка Синатры. На премию «Генеральный менеджер года» Russian Hospitality Awards и Lifetime achievement World Travel Awards своего начальника выдвинули тоже сотрудники гостиницы – по собственной инициативе и даже без его ведома - предупредив лишь в последний момент. За что Яна так любят и боготворят все, с кем он работает, и почему готовы кинуться за него в огонь и в воду? Frontdesk.ru попытался разобраться, побеседовав с победителем –этих двух премий.

- Ян, скажите, что для вас главное в работе? Ведь это «нечто», наверное, также и ваш секрет успеха.

- Отношения. Ведь в любом бизнесе, а особенно в гостиничном, который предполагает именно гостеприимство в его широком смысле все «завязано» на человеческих взаимоотношениях. И, признаться, я не вижу разницы между гостем и сотрудником: в любом случае перед тобой человек, с которым нужно установить контакт. Именно с личностью. И неважно, сколько ему лет, одет ли он в платье или в брюки, платит ли он тебе как постоялец, или ты сам платишь ему как работнику: общаешься ты с персоной. Когда передо мной оказывается вновь нанимаемый работник, всегда говорю: «Я хочу, чтобы вы делали три вещи. Очень простые. Но всегда следовали этому ритуалу.  Сначала ответьте на вопрос: что вы делаете, когда встречаете кого-то, чтобы наладить с этим «кем-то» диалог? И сегодня ведь, в эпоху диджитализации, очень многие не знают, что нужно делать. Первое – это «контакт глазами». Второе – улыбка, и третье – разговор. Look at me, smile at me, talk to me – вот три краеугольных камня.

Знаете, я работал во многих странах, и доводилось пережить нелегкие времена. Например, крушение социалистической системы в России и Чехословакии. Люди боялись улыбаться, боялись поднять взгляд: мало ли кто перед тобой, вдруг шпион. Да и в более спокойных с политической точки зрения странах мне порой говорили – о нет, ни в коем случае, прямой взгляд противоречит требованиям нашей культуры. Ничего подобного. В нашем бизнесе люди любой национальности и гости с любым гражданством нуждаются в таком приветствии, безотносительно традиций. Потому что всем приятно человеческое тепло.

- Но ведь одного тепла и внимания недостаточно. Как вам удается так хорошо понимать потребности и нужды своего персонала на самых разных должностях, от «линейки» до топ-менеджеров, и из разных департаментов и при этом строить отношения так, чтобы им самим хотелось на Вас работать максимально эффективно?

- Знаете, в Нью-Йорке я начинал с того, что мыл тарелки. Был официантом, потом – начальником смены, потом – метрдотелем, менеджером ресторана. Затем мне предложили перейти в гостиничный бизнес: там я работал в F&B, Rooms Division, департаменте продаж и маркетинга. Для меня было важно понять, что люди делают, когда и почему. Должностные инструкции – это прекрасно, но они не дают столь глубокого понимания сути работы, как когда ты надеваешь фартук официанта: тогда ты начинаешь мыслить иначе. Только возможность оказаться «внутри должности» проясняет эту скрытую внутреннюю составляющую, что есть суть любой позиции.

Мне это помог понять один случай: как-то много лет назад, когда я уже был генеральным менеджером в Бостоне, я очень хотел попасть на работу в The Ritz-Carlton: это была моя мечта. И вот наконец мне звонит региональный вице-президент –и приглашает присоединиться к их команде. О, как я был горд!

Прихожу в его офис в первый свой рабочий день на новой должности – и он протягивает мне… униформу беллмена. Что?! «Вы, наверное, шутите?» - спросил я. Ведь я уже вступил в должность как генеральный директор! «Нет, не шучу». И я действительно был швейцаром, беллменом, официантом, хаускипером – какое-то время: поработал за два месяца на каждой позиции. Будучи, напоминаю, генеральным менеджером. И вот тогда-то я понял, зачем меня вынудили пройти через этот «ритуал». Потому что невозможно эффективно управлять людьми, не понимая до конца, что они делают, и соответственно, не понимая их. И это до сих пор считаю самым важным в нашей работе. Это тот личный опыт, который, я считаю, абсолютно каждый генеральный менеджер должен получить.

- Да, но современных выпускников гостиничных вузов так сложно в этом убедить.

- Именно. Они приходят в отель, размахивая дипломом, и сразу метят на топ-позицию. У них есть degree, но нет терпения пройти все эти необходимые стадии, чтобы погрузиться в психологию нашего специфичного бизнеса. И даже если кто-то сразу получает место менеджера и начинает быстро расти по карьерной лестнице, все равно этот менеджер больше озабочен процедурами, регламентами, политикой компании. А понимания связи с профессией, связи с коллегами, как и умения наладить тот самый «контакт», про который я упоминал, у человека чаще всего нет. И это печально.

Потому что успех в гостинице – это не уже полученный диплом и не теория. Это постоянная практика и постоянное самосовершенствование. Вы должны любое свое действие доводить до абсолютного совершенства, на каждой должности и в любой момент. Все та же только что выпустившаяся молодежь говорит «О да! Я хочу быть успешным. Но я не буду делать это, звонить туда, и уж тем более носить чай гостям в номер. Я не согласен работать официантом ни дня, и не нужны мне эти ваши тренинги, как ставить чашку на блюдце: я и без того хорошо понимаю, как это делается». Ну разумеется: каждый считает себя экспертом в работе, которую выполняет кто-то другой, правда?

Но если хочешь действительно преуспеть, нужно практиковаться. Неустанно. Во всех этих складываниях полотенец, нарезке овощей. Причем эту свою практику: то, как вы выполняете любое действие,  вы именно что должны довести до совершенства.  Как этого добиваются, например, в Японии. Неважно, что ты  лишь практикант и через пару дней покинешь эту должность, и, возможно, никогда не вернешься к этой работе снова. Любую секунду нужно стараться работать идеально, какой бы неприятной конкретная работа тебе ни была. Также важно стараться понимать тех, кто трудится бок о бок с тобой. В этом секрет успеха.

- Как это коррелирует с умением убеждать и доносить до сотрудников свою позицию?

- Вам нужно уметь объяснить людям поставленные цели, зачем они нужны. А не просто «к концу квартала мы должны выполнить такой-то план». При этом, учитывая их интересы и приоритеты. Я работал в Европе, США, Китае, Турции и довольно быстро понял, что неважно к какой человек принадлежит расе и какая у него религия – это абсолютно неважно. Главное – понять, что этому человеку надо в личном плане, в первую очередь – это может быть, как повышение квалификации, обучение новому, так и персональные дела и заботы, а потом уже сделать так, чтобы с этим коррелировали интересы отеля. Только когда сотрудник чувствует, что вы заботитесь о нем, он будет «выкладываться» по максимуму. И я не говорю о долгих часах, проведенных в офисе, я говорю об эффективности и ответственности за свой участок работы, что, поверьте мне, намного важнее.

Однажды меня пригласили возглавить отель в Пекине. Прихожу на работу в девять утра, а  в лобби пусто. Что происходит? «Все на политическом митинге». А кто будет гостей обслуживать? Долго объяснял собственнику, что политсобрания могут быть где угодно и когда угодно, но во внерабочее время. Предыдущему директору, кстати, так и не удалось это сделать. Мы же проговорили три часа кряду, но в итоге пришли к согласию. Потому что по итогам этих нескольких часов наконец-то поняли друг друга. Так что даже в самых сложных случаях понимание реально, если учесть приоритеты. Удели внимание персоналу отеля, поговори с ними: ведь именно эти люди зарабатывают тебе деньги и делают твой отель успешным. Так что вполне реально вычислить, где эта «кнопка мотивации», и как она включается. Иногда нужно помочь человеку найти врача, иногда отпустить его пораньше с работы или отправить на учебу, чтобы он мог сделать карьеру.

Жаль, что сейчас мало кто об этом думает. Собственники требуют от отеля все больше доходов: «Да, год был очень успешным, но в следующем году финансовые показатели должны вырасти на 5-10%». Зачем?! Сколько еще «мерседесов» вам нужно? Вы готовы разделить эти полученные 5% с персоналом? Нет? А почему? Что значит «вам недостаточно имеющихся доходов»? возможно, это смешно, но чем я старше – тем больше превращаюсь в социалиста. Люди в гостиничном бизнесе и без того тяжело трудятся, но их все равно выжимают как апельсины. Зачем? Ради чего? Если внятного ответа нет, если ответ – просто «потому что», то это неверный подход. Но тем не менее мы все равно должны выполнять бюджет и это наша ответственность, про которую я говорил ранее. Так проще же замотивировать сотрудников, чтобы они были сами нацелены на выполнение этих плюс 5 или 10%, чем пытаться кого-то заставлять, ведь из этого все равно ничего толкового не выйдет.

- Что вызывает у вас недоумение?

- Популярная в гостиничном бизнесе методика «Преступление и наказание». Случись что – сразу: «Кто виноват? Немедленно наказать!» А как насчет попытаться понять, почему это случилось? Что стало причиной того, что человек допустил промах? Опять же сконцентрируйтесь на работнике, попытайтесь войти в его положение, не ругайте и не грозите. Разберитесь. И дайте ему возможность работать без страха, с воодушевлением. Сам я придерживаюсь философии «пять F»: focus, flexible, friendly, fast и fun – сфокусируйся на цели, мысли открыто, будь другом, действуй быстро, получай удовольствие от сделанного.

- Гостиничный бизнес весьма регламентирован. Как обеспечить эту радость от работы?

- Очень важно позволять людям иметь возможность воплощать свои идеи. Именно поэтому мы в Swissotel Krasnye Holmy всегда рады «свежей крови», с новым взглядом на рабочие процессы: ведь у постоянно работающих взгляд немного замыливается. Приглашать сотрудников со стороны, которые несут новые идеи, инновации, новые связи. Очень важно обеспечить в гостинице такой «баланс талантов» уже имеющихся и нанимаемых вновь.

Да, приходится порой бороться с протестами «ветеранов»: мол, «мы десять лет так делали, почему мы должны менять рабочие процедуры?» И ведь упираются, пока не подтолкнешь. Причем толкать иногда приходится очень основательно. Но все равно: вновь приходящим нужно обеспечить определенную свободу реализации своих инициатив.

А еще я позволяю им брать на себя полную ответственность за этот процесс – несмотря на то, что всегда есть риск, что идея «не сработает». Хотя это риск не только работника, но и генерального менеджера: ведь, в конце концов, именно на нем ответственность за отель, за успехи и провалы начинаний. А не тот сотрудник, который что-то предложил и «не выстрелило». Отвечаю я. И люди это видят и ценят.

- Что вы считаете квинтэссенцией личного успеха в гостиничном бизнесе?

- Успех, профессиональная удовлетворенность и счастье моих сотрудников. Лично мое вознаграждение, признание и т.д. – мне это уже не важно. Когда несколько лет назад Swissotel Krasnye Holmy был признан лучшим отелем сети – работники были так горды. Ведь мы стали лучшими в гостиничном мире и не подозревали, что гостиница небольшой цепочки, всего на 31 объект, да еще и в России может стать лидером.

И номинации на «Управляющий года» и Life Time Achievement самых престижных всемирной и российской премий - она не была важна для меня. Более того, я был против выдвижения, но не буду скрывать, мне конечно, приятно то, что мои сотрудники так меня видят. Особенно мне было приятно как радовались сотрудники. Ведь один в поле не воин, и успех любого – это успех всей команды.

Вообще, я считаю, что нужно больше внимания уделять тому, какими способами ценить и поощрять свой персонал. Понимание, что в чем-то твоя команда – лучшая, неимоверно мотивирует.

Но и успех каждого в отдельности радует не меньше. Помнится, у меня за все время карьеры было 25 или 26 заместителей, которые в итоге стали директорами отелей. Не видишься с человеком двадцать лет, потом встречаешься – «О, ну как ты?» - «Ян, я теперь генеральный менеджер. Спасибо вам!»

- Но все же ценить руководителя и быть ему благодарным за помощь в карьере и развитии талантов это одно. Откройте секрет: как сделать так, чтобы сотрудники настолько вас обожали, чтобы по собственному желанию на работе пели в вашу честь?

- Считаю, важно ежеминутно думать о людях. И помнить, что их жизнь постоянно меняется, у них есть свои радости и огорчения, ведь это жизнь. Если тебе не нравится общаться, «изучать» тех, кто рядом, то гостиничный бизнес не твоя работа.

Еще нужно забыть про свое «эго». Это «убило» многих успешных менеджеров, уверившихся на определенном этапе, что «Я могу все. Я не могу совершить ошибку – я ведь суперзвезда!» Это соблазн, ведущий в пропасть. Так что по достижении успеха избавляйтесь от соблазна считать себя безупречным. Достигнув определенных высот, наоборот нужно еще чаще, смотря в зеркало, говорить себе: «Я могу лучше. Я должен сделать это лучше. Как я могу это сделать?» И общения с сотрудниками это тоже касается: вы не можете к каждому работнику относиться так же, как вчера, потому что жизнь у людей меняется. Они сами меняются. Их нужно учиться понимать заново – даже придерживаясь жестких гостиничных рамок и регламентов, которые порой сводят меня с ума.

Все «У нас такая политика, поэтому я не могу это сделать», «Я должен проконсультироваться с супервайзером, потому что у меня нет полномочий» - полномочия полномочиями, но главное – человек. Личность. Это касается и регламентов в отношении постояльцев. Я много раз и в этом, и в других отелях видел, как гость ведет себя вспыльчиво, требует от персонала невозможного, оскорбляет и кричит на моих людей. Я всегда вмешиваюсь. Сам иду к этому гостю и говорю: «Извините, но мы не будем делать то-то и то-то. Мы с уважением к вам относимся, поэтому и вы отнеситесь с уважением к моей команде». Признаться, даже я лично выставил из отеля пару гостей, потому что они вели себя неподобающе. «Клиент всегда прав» - да ничего подобного! Когда гость превращается в абьюзера, он не прав. И мы не должны такого допускать. У любых правил есть границы.

- К слову о границах: на ваше становление как отельера, да и на вашу карьеру во многом повлияли политические события. Какие из них кажутся вам знаковыми, и что вы думаете о будущем гостиничного бизнеса в России с учетом нынешней ситуации?

- Получив первое назначение генеральным менеджером в сети Swissotel в России, я чуть позже узнал, что наниматели, изучая мое резюме, воскликнули: «О! Он из Чехословакии! Он справится даже с русскими!» И да, и мои годы работы в Чехословакии, и первый период руководства Swissotel Krasnye Holmy были непростыми. И уходя с этого поста, я не думал, что вернусь в отель: планировал оставить данный этап жизни позади.

Но когда собственники об этом попросили, призадумался: все-таки это – очень редкий случай и большая честь, когда тебе предлагают снова возглавить ту же гостиницу, откуда ты когда-то ушел. Решил согласиться. И был очень рад увидеть, что Россия так кардинально изменилась.

Помнится, еще в 2002-м, когда я впервые приехал в РФ и остановился в одном из пятизвездочных отелей, а швейцар вдруг ни с того ни с сего запрыгнул на меня в лобби, сбив с ног. Я было решил, что он спятил, как вдруг услышал звуки выстрелов. Стрельба! Швейцар подумал, что она в гостинице, и заслонил меня своим телом. Он хотел спасти мне жизнь. Оказалось, что стреляли где-то по соседству с отелем, но сама реакция – оптимальная и  молниеносная, меня впечатлила.

Ответственное отношение российских сотрудников к их работе в гостиницах не сравнить с беспечными работниками в Италии или, например, Франции, считающимися популярными направлениями.

Ну а когда вернулся в РФ несколько лет назад – поразился, насколько изменилась ситуация. Люди на улицах улыбаются! Перестали шарахаться, перестали пугаться, когда их фотографируют. В гостиничном бизнесе тоже много изменений: больше знаний, больше ответственности. Это стало большим и очень приятным сюрпризом. Понятно, что еще есть много над чем работать в целом, но стабильное и быстрое повышение качества сервиса впечатляет. Особенно это было заметно в период FIFA: квинтэссенция гостеприимства, молодежь вовсю говорит на самых разных иностранных языках. Неудивительно, что многие из футбольных болельщиков, которые тогда впервые приехали в Россию, писали, что «Москва – да это рай для туристов!»

То есть, несмотря на все экономические сложности, я весьма позитивно настроен в отношении будущего отельного бизнеса в РФ. Да, успевать за мировыми трендами непросто. Да, все труднее становится находить людей на тяжелые виды работ. Ну а где не так? Почти во всех странах так же.

- И какой вы на данный момент видите свою мечту как отельера?

- Я люблю учить. Читать лекции, работать с молодежью. Поэтому моя мечта - воспитать новое поколение отельеров, объяснив им все нюансы гостиничной реальности и показать, каким должен быть истинный сервис. Ну и, конечно, радует возможность поделиться накопленными знаниями: столько лет ты сам посвятил учебе в этой сфере, столько видел плохого и хорошего… Ценна возможность разделить этот «багаж информации» с кем-то, кому она пойдет на пользу. Надеюсь помочь молодежи, только начинающей свою карьеру в гостиничном бизнесе, обрести новый взгляд на гостиничный бизнес. «Человеческий» взгляд. Без непременной опоры на цифры, регламенты и процедуры.

Нельзя не сказать, что каждый Генеральный менеджер хочет видеть свой отель успешным, но здесь моя мечта сбылась. Благодаря грамотной и мотивированной команде мы показываем отличные результаты, чем конечно же довольны наши собственники.

Кристина Голубева, специально для Frontdesk.ru