Как удержать сотрудников Front Office: практические советы FOM: часть 2

Читайте также: Как удержать сотрудников Front Office: практические советы FOM (Часть 1)

В прошлый раз мы говорили о том, что каждый из менеджеров FO как руководитель службы может сделать для своих сотрудников сам, не привлекая топ менеджмент, не инициируя множество согласований. Сегодня мы обсудим другую составную мотивации сотрудников – мотивацию материальную, которая, не только не менее важна, но и, в некоторой степени, даже более актуальна в наши дни. Успех начинаний в этом деле зависит не только от вас – руководителя службы, но и от взгляда на этот вопрос руководства. С вашей стороны потребуется умение убеждать и доказывать, терпеливость, целеустремленность, видение конечного результата, и самое главное - уверенность в том, что то, что вы делаете, делаете на благо своей службы и всего предприятия.

Работая в разных гостиничных сетях и отелях разных категорий, не редко слышишь заявления руководства, что сотрудники должны работать за идею (особенно это относится к крупным гостиничным цепям, представляющим на рынке свои индивидуальные бренды). И это, безусловно, правильно: если сотрудник устраивается на работу только ради денег, то всегда есть вероятность того, что через полгода ему предложат на пару тысяч побольше, и ваш сотрудник, в которого вы так терпеливо инвестировали знания и время, перейдет работать к вашему конкуренту, который платит чуть больше. Идея – вещь нужная, необходимая: сотрудники должны не только понимать и принимать философию компании, в которой начинают работать, но и пропускать ее через себя, ежедневно претворяя кредо компании в жизнь. И где-то в далекой Америке или не такой далекой Европе действительно это становится делом принципа, работать в сети Ritz-Carlton или Four Seasons, а не Holiday Inn или Ibis…

Но так уж получилось, что все мы живем в России - стране непостоянства и нестабильности, где сложно строить планы и практически невозможно что-то загадать на будущее... Очередной финансовый кризис сотрясает мир, где - то возрастает количество самоубийств молодых бизнесменов, в один день потерявших все свое состояние, а мы только вздыхаем, пожимаем плечами - нам, вроде, как и не привыкать: мы постоянно живем в ощущении того, что завтра все может измениться в нашей стране. Когда люди на протяжении десятилетий переживают постоянные взлеты и падения, они привыкают опираться на самих себя, а не на государство, и только на те средства, что сами могут заработать – то, что в конце месяца принесут «в кармане» домой. Вот почему, как бы ни лестно было работать на крупную корпорацию с красивым именем и записью в трудовой, материальная сторона остается в России одной из самых важных для персонала, особенно для линейного.

Гостиничный бизнес никогда не отличался высокими зарплатами (экспаты во внимание не принимаются). Это относится и к Reception - несмотря на то, что самоотдача сотрудников службы приема и размещения характеризуется как одна из самых высоких в отеле: постоянная работа с людьми, высокий объем работы, стресс, финансовая ответственность, еще к тому же и работа на ногах. И именно поэтому руководителю FO часто приходится сталкиваться с тем, что новенькие либо уходят сразу, не справившись с объемом, либо переходят на более оплачиваемую работу после получения опыта и приобретения навыков работы в системе, а те, кто все же выдерживает этот колоссальный объем работы и становятся старенькими, постоянно жалуются на маленькую зарплату, не соответствующую выполняемым функциям, и грозятся уйти. Повышение заработной платы, всем нам известно, происходит крайне редко или не происходит вообще. Даже индексация проводится далеко не в каждом отеле…

Так что же можно сделать сейчас такого, чтобы не только удержать сотрудников службы приема и размещения, но и повысить эффективность их труда, так «привязать» их к рабочему месту, чтобы и мысли перехода в другую компанию не было, даже после выплаты новогодней тринадцатой?... Нужно правильно разработать систему мотивации, грамотно продумать ее материальную составляющую.

Система премий

Разработайте для вашей службы премиальную систему. Определите параметры, на основании которых будет оцениваться размер премии (за выслугу лет, по результатам аттестации, по результатам выполнения плана), периодичность выплат (ежемесячная, разовая), размер премии (% от заработной платы, фиксированная сумма) и т.д. Эффективность привязки дохода сотрудников к финансовому результату предприятия, как правило, показывает положительную взаимосвязь в первые же месяцы внедрения такой программы. Выполнили план – получили премию. Перевыполнили – премия стала больше. Вот отзыв одного из администраторов, работающих в такой системе: «Мы не пропускали ни одного звонка. Как только мы слышали, что гость хочет забронировать номер, он был наш, и мы делали все, чтобы его не потерять, потому что это был наш заработок, то, что мы получим в конце месяца». Не следует недооценивать также поощрения лояльных сотрудников, трудящихся на благо предприятия больше года. Как известно, по статистике, сотрудники начинают «тосковать» спустя год, или сразу после нового года, когда выплатили тринадцатую заработную плату. Для того чтобы сотрудникам не захотелось искать новых возможностей, покажите, что вы цените их преданность, установите премии за выслугу лет: за год, два, три, особые премии за 5, 10 лет....

Система бонусов

Кроме премиальных, которые могут быть фиксированными или нефиксированными, целесообразно подумать и о бонусах от продаж – в данном случае, от продаж дополнительных услуг. Поинтересуйтесь, сколько времени тратит отдел продаж для анализа доходов гостиницы. И сколько для продумывания программ по продвижению дополнительных услуг, по введению новых – и все ради того, чтобы увеличить доход отеля. Повышение доходности, сокращение издержек – вот два лозунга, актуальность которых в настоящее время, в дни кризиса еще более возросла. На мой взгляд, самый важный фактор успеха данного мероприятия, как правило, недооценивается – КТО эти услуги будет продвигать/ продавать/ рекламировать. И это далеко не отдел продаж. Можно разработать прекрасную концепцию, сделать наглядную графическую презентацию, красиво представить программу, но если не будет того, кто ее проведет, ничего это не имеет смысла. Реально успех таких акций/программ зависит от сотрудников, напрямую работающих с гостями, и ключевая роль отводится сотрудникам службы приема и размещения – ведь это именно они становятся «принимающей стороной» для гостя. От их умения и желания зависит, воспользуется ли гость услугой или нет.

Условно категорию бонусов для сотрудников FO можно разделить на: бонусы от продаж дополнительных услуг, относящихся к номерному фонду, и на бонусы от продаж всех остальных дополнительных услуг отеля.

Бонусы от услуг номерного фонда

Как правило, в бюджете гостиницы Housekeeping и Front Office относятся к одному ЦФО (центр финансовой ответственности) - номерному фонду. В крупных отелях, в номерной фонд включена и служба обслуживания гостей (Guest Relations) и подносчики багажа, и клуб, если он имеется (Club, Executive Lounge) и др. службы. В таком случае определяется процент от дохода дополнительных услуг (например, от прачечной, химчистки, бизнес центра, мини-бара, минимагазина и т.д. – в зависимости от структуры отеля), эта сумма делится между службами ЦФО (процентуальное соотношение устанавливается с учетом штатных единиц), а внутри службы распределяется по позициям в соответствии с должностью. Пример: менеджер получает Х%, агент Y%, bellman Z% и т.д.

Этот пункт, я думаю, понятен: что заработали, от того и получили. Какая же может быть заинтересованность сотрудникам FO от продажи услуг других служб? Ведь процент дохода получают не они! Приведем пример.

Бонусы от продажи услуг других служб

Стандартный процесс заселения происходит следующим образом: гость заполняет регистрационную карту, администратор уточняет все детали, проводит оплату, при необходимости организовывает доставку багажа в номер, выдает ключ и прощается с гостем: гость идет в номер.

В гостиницах, где сотрудники получают бонус от каждой проданной ими услуги, выглядит это примерно так: пока гость заполняет регистрационную карту, сотрудник быстро оформляет процесс поселения в системе, и как только гость освободился, сотрудник ненавязчиво, в дружелюбной форме, объясняет, где проходит завтрак, параллельно упоминая все рестораны отеля и, отметив заинтересованность гостя, незамедлительно осведомляется, не хотел бы гость «попробовать русскую кухню» и сразу же бронирует ему столик. В процессе разговора он уже немного узнал о госте и целях его визита, и теперь ему ничего не стоит предложить гостю массаж/ трансфер/ заказать цветы для возлюбленной, которая подъедет попозже – в зависимости от ситуации и т.д. Все это в руках сотрудника службы приема и размещения/ консьержа/ агента по обслуживанию гостей.

Как же быть с бонусной составляющей? На самом деле, вариантов множество: вместо денег поощрения могут быть «выданы» пунктами, баллами, звездочками и т.д. Что делать с ними? Варианты зависят от вашей фантазии и возможностей предприятия: можно определить награды в соответствии с количеством пунктов: пусть это будут посещения бранча в отеле на 2 человека, пользование услугами оздоровительного центра, а супер призом пусть будет 1 ночь проживания в этом же отеле, не бойтесь «пускать» сотрудников на территорию отеля. И, конечно, все это проводится в духе соревнования: графики успехов висят не только на информационной доске службы в отделе, но и на доске отеля, имена победителей объявляются на общих собраниях – пусть все знают, кто лучший!

Поверьте, как только ваши сотрудники почувствуют, что их доход и благополучие напрямую связаны с их работой, с тем, как они продают услуги, их интерес в продажах увеличится в несколько раз. И в этом нет ничего плохого: отель получает дополнительный доход, (на что и рассчитаны все акции отдела продаж), ваши сотрудники бонус, а гости - внимание, ведь теперь их не только селят и выселяют, но и интересуются ими: предлагают дополнительные услуги, проверяют, чтобы все было сделано точно и правильно. И что немаловажно, теперь любой гость, заглянувший в отеле, не просто «зевака» или – «пусть назначит встречу, а потом мы им займемся», а теперь он желанный гость, потенциальный покупатель... (Заметка руководству: в поощрениях услугами собственного отеля есть своя выгода для предприятия: сотрудник, который на себе «испытал» ту или иную услугу (массаж, бранч, не говоря уже и о проживании) совсем по-другому будет предоставлять ее гостю… И, по идее, все сотрудники front of the house должны иметь такую возможность a priori, не говоря уже о получении этого шанса в виде поощрения, выигрыша. В этом должны быть заинтересованы и менеджер службы, и отдел продаж, и топ менеджмент.)

Есть и еще один инструмент материального вознаграждения сотрудников без увеличения заработной платы – Upsell.

В больших отелях с разными категориями номеров можно порекомендовать ввести бонусы за upsell. Upsell - это продажа номера более высокой категории, чем забронированной. Как? Ваш сотрудник производит процесс поселения гостя в забронированный ему по системе стандартный номер и, между делом, в процессе общения (конечно, целенаправленно, задавая правильные вопросы) узнает, что гость прибыл с целью проведения переговоров с партнерами фирмы/ кастинга/ собеседований на работу. Сотрудник предлагает гостю взять 2 комнатный люкс – номер более высокой категории и наглядно описывает преимущества такого предложения: гость может проводить переговоры в любое время и ему не нужно беспокоиться о наличии переговорной комнаты, о ее стоимости или о наличии спокойного места в лобби баре, где можно провести деловой разговор. Гость соглашается: он доволен, что сотрудник проявил внимательность, а сотрудник доволен, что оказал гостю сервис, за что получит еще и процент с перепродажи (процент определяете вы совместно с отделом продаж на каждую категорию номеров). Сотрудник распечатывает необходимые документы, доказывающие, что действительно был забронирован номер категории Стандарт, а продан был Люкс – благо, системы автоматизации сейчас позволяют легко это сделать, а вы, как менеджер, по окончании расчетного периода, как правило, за месяц, проверяете все данные, визируете и передаете в финансовую службу для начисления бонусов. И опять же – все результаты фиксируются наглядными графиками, победители получают еще и общественное признание.

О программе Upsell можно говорить долго, ее введение требует вклада не только менеджера службы (организационная часть), но и отдела продаж (процент бонуса, типы бронирования: включать ли в программу Walk In-ов и т.д.) и финансовой службы (кто-то должен эти бонусы «провести» и вовремя выплатить), но тем не менее, если все продумать, то эта программа несомненно, приносит для всех долгожданные результаты: отелю - дополнительный доход, продажа «труднопродаваемых» или дорогих категорий, а сотрудникам – чувство удовлетворения от удачной «сделки» и, конечно, долгожданную «копеечку» в карман.

Как разработать такую программу, что необходимо учесть при ее внедрении, каких трудностей ожидать – это тема для отдельного разговора.

Как вы видите, даже в жестких условиях бюджета и тяжелых условиях кризиса, при желании, можно создать для своих работников не только благоприятную атмосферу в службе – удержать сотрудников, но и такие условия, при которых они не только не подумают о смене места работы, но и будут работать на компанию со всей своей энергией, энтузиазмом и отдачей.

Яковлева Анастасия, специально для Фронтдеск.ру